Em 28 de dezembro de 2015, a rede Lopes Supermercados superou a casa de R$ 1 bilhão em faturamento. No ano passado, registrou R$ 1,124 bilhão em vendas, alta nominal de 10% e real de 1,5%. O lucro líquido sobre a receita bruta atingiu 2,17%, contra 1,6% do ano anterior. Com 27 lojas, a empresa é comandada desde o início de 2015 pelo executivo Marcio Barros, que acumula no currículo experiência em gigantes como GPA e Carrefour. “Eles são transatlânticos, com estrutura bem robusta. Já nós somos uma lancha, reagimos rápido”, diz. Barros está à frente de uma empresa ágil e cada vez mais profissionalizada. Mesmo sem ter capital aberto, o Lopes Supermercados publica seus balanços e recebe auditoria da KPMG. Mantém ainda um Conselho com quatro sócios e três conselheiros independentes. Enquanto comemora bons resultados, o diretor-geral se mostra otimista com o futuro da empresa que comanda. Confira entrevista exclusiva.
SM – Em 2016, a rede cresceu 1,5% acima da inflação. Considerando a crise, foi um bom resultado. O levou à alta?
Marci o Barros – Esse crescimento pode ser atribuído principalmente a algumas ações que tiveram início em 2015 e cujos frutos nós colhemos em 2016. É o caso do gerenciamento por categorias (GC), reforma de lojas, e principalmente treinamento e desenvolvimento de toda a liderança da empresa por meio de um programa que chamamos de “Jeito Lopes de Liderar”.
Como é esse programa?
O “Jeito Lopes de Liderar” é o maior investimento em treinamento já feito pela empresa e envolveu a formação de todas as lideranças. Mais de 400 pessoas participaram, entre diretores, gerentes e encarregados de seção. Mapeamos o que o Lopes espera de um líder e fizemos um treinamento de um ano e meio, em quatro etapas: gestão de pessoas, gestão do cliente, gestão de resultados e gestão de produtos. Como resultado, posso dizer que nunca vi um engajamento tão grande em uma empresa.
O gerenciamento por categorias é uma novidade na empresa?
O GC começou em 2015. Desenvolvemos planogramas e os implantamos com o apoio de uma consultora. Hoje nossas lojas estão mais padronizadas e somos assertivos no mix. Outra iniciativa foi a otimização de nossa política de pricing. Em épocas de crise, o dinheiro acaba antes do mês, por isso a precificação deve ser diferente em relação aos tempos de bonança.
O que mais foi feito para atrair clientes em meio à crise?
Costumo dizer que nossa crise veio antes, em 2012 e 2013. Quando assumi, em 2015, o grande desafio era recuperar o cliente. Focamos o atendimento. Tivemos duas ondas de treinamento com um especialista no case da Disney, de encantamento do público. A repercussão emocional sobre a equipe foi enorme. Isso ajudou a amadurecer, a transformar nosso time.
Da experiência nas gigantes do setor, o que aplicou no Lopes Supermercados?
A valorização do controle de despesas é um aspecto que trago comigo. Aplicamos aqui um trabalho bacana nesse sentido. Refizemos a equipe de prevenção de perdas, distribuímos antenas de alarme nas lojas colocamos CFTV na frente de caixa, por exemplo. Foram dois anos de trabalho, e hoje nosso índice de quebra é de apenas 1,68%, considerado benchmarking.
Quais os planos para o futuro?
Temos duas inaugurações programadas para este ano. Também estamos tocando o projeto Lopes do Futuro, que terá uma unidade-piloto que servirá de parâmetro para futuras inaugurações. A ideia é formatarmos a nova geração de lojas, com o conceito de um grande supermercado de vizinhança com o que há de mais moderno em termos de layout, serviços, entre outros aspectos. Já pensando em 2018, estamos muito otimistas, pois acreditamos que haverá espaço para uma forte demanda de consumo, que ficou reprimida nos últimos anos.
Fonte: Supermercado Moderno
