Por Mariana Barbosa | Renato Franklin, CEO das Casas Bahia, estreou uma nova função nas últimas semanas: garoto-propaganda. O executivo, que assumiu a companhia há pouco mais de um ano, já estrelou campanha na TV aberta e agora está nas redes sociais anunciando a campanha de aniversário da varejista.
Com o mote “Aqui seu dinheiro vale mais”, a campanha está distribuindo R$ 4 milhões por meio de cupons de descontos. Pelo menos uma vez por semana, Franklin também vai às lojas conversar com clientes e vendedores e distribuir cupons. Depois de se alavancar e perder muito dinheiro tentando ser um grande marketplace que vende de tudo, a companhia está buscando rentabilidade num movimento de volta às origens.
— Na era do juro baixo, o investidor cobrava alto crescimento. Mas hoje meu mandato é dar lucro para poder crescer — diz o executivo.
Franklin renegociou uma dívida de R$ 4,1 bilhões com bancos, num acordo extrajudicial anunciado em abril, e já gastou R$ 700 milhões para enxugar o negócio: fechou mais de 60 lojas, demitiu mais de 10 mil funcionários — eram 35 mil — e se desfez de unidades de negócio para focar naquilo que a empresa melhor sabia fazer nos tempos do fundador Samuel Klein: vender, no crediário, eletrodomésticos e móveis da fábrica própria Bartira.
Da gestão anterior, as Casas Bahia mantiveram uma unidade que se aproveita do gigantismo de um negócio que está entre os cinco maiores vendedores do mundo de todos os grandes fabricantes de eletrodoméstico: a logística.
No frenesi de crescimento, o grupo ampliou os centros de distribuição e incorporou, há cerca de dois anos, a CNT, uma empresa que atende vendedores de outros marketplaces com soluções de logística e full commerce — fazendo toda a operação para pequenos vendedores.
— Temos uma base de 3 milhões de metros quadrados de infraestrutura logística que, com o plano mais realista, está com capacidade ociosa. Podemos sublocar e aumentar a prestação de serviços logísticos para terceiros — afirma.
A CNT em breve vai passar por um rebranding e virar CB Full. Quando foi adquirida, a CNT movimentava R$ 150 milhões em mercadorias (GMV, na sigla em inglês) de terceiros. Este ano, esse volume deve chegar a quase R$ 1 bilhão.
— Temos uma expectativa forte de crescimento para o ano que vem — diz Franklin, que vê espaço, no longo prazo, para que a CB Full vá a mercado — a exemplo da gigante chinesa JD.com, que fez o spin off da área de logística JDL. — A logística do grupo CB é muito competitiva e essa é uma área em que não há um player dominante com escala relevante, com o nosso nível de serviço, com entrega em todos os municípios.
Sem negligenciar o digital, a empresa está focando as energias na loja física. Hoje são 1.073. Alguns formatos, como as megastores, estão passando por uma repaginada, ganhando espaços dedicados aos fabricantes no conceito store in store. Além de dividir os custos da reforma com a indústria, esse modelo valoriza os produtos mais premium.
— A loja fica mais atraente, e a conversão aumenta — diz ele.
Na loja do shopping Aricanduva, Zona Leste de São Paulo, o tíquete médio de vendas aumentou 15% após a reforma. Ao menos 20 pontos devem ganhar banho de loja até o fim do ano.
No ambiente digital, que movimenta R$ 20 bilhões, ou 40% das vendas, o desafio é aumentar a margem.
— No digital há menos alavanca para adicionar serviços e crediário, e o custo do marketing para trazer o cliente é pesado — pondera.
Para reduzir esse custo, a empresa quer ficar menos dependente do Google: — Temos 95 % da população economicamente ativa na nossa base. Estamos investindo no nosso CRM (sigla em inglês para sistema de relacionamento com cliente) para trazer cliente com ferramenta própria. Se eu conseguir fazer isso, o custo é um décimo do que trazer esse cliente via Google.
MÓVEIS BARTIRA
É na divisão mais negligenciada pelas últimas gestões que Franklin tem encontrado as melhores margens: na Bartira, que é a maior fábrica de móveis da América Latina. Ela chegou a representar 25% do negócio, mas foi perdendo relevância na última década. Hoje é menos de 15%.
— Na Bartira, o crediário é muito forte — diz Franklin. E mesmo na era do superendividamento das famílias, o ativo tem uma inadimplência que se mantém baixa: — É uma compra pensada. Diferentemente do celular, que a pessoa quer um modelo novo, ninguém compra cama e armário por impulso — observa.
Em algumas categorias, como armários, as vendas crescem na casa dos 30%. A linha de produção da fábrica, que operava apenas um turno, vai a 120% a partir de outubro. Pela primeira vez em quatro anos, a Bartira dará lucro este ano.
A repactuação com os bancos e a melhora nos resultados, que começou a aparecer no último trimestre, permitiu à empresa voltar a captar recursos para financiar o crediário, o que deve alavancar ainda mais as vendas de Bartira. Desde o segundo trimestre a empresa captou R$ 500 milhões. Em breve, deve sair mais uma operação. E quando isso acontecer, Franklin já estará escalado para mais uma campanha.
Fonte: O Globo
