O executivo Leonel Andrade já tinha presidido a Losango, a Credicard e a Smiles. Pensava em dar um tempo na carreira, se dedicar aos conselhos de administração da Lojas Marisa e da BR Distribuidora, dar palestras e escrever artigos (ele assina a coluna Humanamente Possível, no NeoFeed).
O convite para assumir a CVC Corp e dar uma virada na maior empresa de turismo da América do Sul, entretanto, fez o experiente profissional balançar e ele aceitou o desafio. Mas Andrade não imaginava que o desafio se transformaria numa epopeia.
Ele foi anunciado, em março, quando o maior problema da empresa era resgatar a confiança do mercado, depois de identificar erros contábeis em seu balanço. Ao assumir, em 1 de abril, o cenário era outro, completamente diferente.
A Covid-19 fez a economia quase parar, as mais de 1,4 mil lojas fecharem por tempo indeterminado, e a missão do executivo passou a ser preservar a saúde financeira da companhia.
“O mundo virou de cabeça para baixo com a crise do coronavírus. Foi muito maior do que imaginávamos. Mas isso significou um novo propósito”, diz Andrade ao NeoFeed.
Na semana em que assumiu, o faturamento foi praticamente a zero, os cancelamentos de viagem explodiram e ele se viu na missão de apagar incêndios. Atualmente com R$ 350 milhões em caixa, a empresa busca uma capitalização que, segundo o mercado, pode superar R$ 1 bilhão.
Além de pagar dívidas, esse dinheiro será usado na retomada da CVC Corp e para pôr em prática o ambicioso plano de transformar a companhia digitalmente. Hoje, de seu faturamento estimado em R$ 17 bilhões em 2019, 10% vêm das vendas online.
“Em quatro anos, metade do faturamento do grupo deve vir do digital”, diz Andrade. Para isso, ele pretende criar plataformas de conteúdo; investir em desenvolvimento tecnológico para criar “personas”, como faz a Netflix; estreitar o relacionamento com os clientes e integrar “essa nova operação” com as lojas físicas.
“Se a gente é atrasado no mundo digital, estamos muito à frente do mercado no mundo físico”, diz Andrade. Na entrevista que segue, ele também fala de um amplo estudo para integrar marcas – o grupo tem dez empresas –, as sinergias que pode capturar e os desafios impostos pelo novo coronavírus. Acompanhe:
Você foi convidado para ser CEO da CVC Corp num cenário totalmente diferente do que o de hoje. Era para resgatar a confiança e dar uma virada na empresa. Mas você assumiu no dia 1 de abril, praticamente na semana em que a economia foi paralisada pelo novo coronavírus. Você não se arrepende de ter aceitado o cargo?
Não me arrependo. Mas, de fato, você tem razão. Entre eu aceitar, meu nome ir para a assembleia e homologarem a minha chegada, o mundo virou de cabeça para baixo com a crise do coronavírus. Foi muito maior do que imaginávamos. Isso significou um novo propósito. Temos um grupo muito bem posicionado e toda a capacidade de dar a volta por cima. A única certeza que eu tenho é de que isso tudo vai passar.
Mas o desafio ficou mais difícil, não?
Muito mais. Por outro lado, olhar o mundo de forma relativa talvez seja a melhor coisa. Se olhar de forma absoluta, eu tinha uma empresa que vendia mais de 1 milhão de passagens por mês e passei a ter uma empresa que, praticamente, nem precisaria de sistema para o que a gente vende hoje. Sob o ponto de vista absoluto, minha receita foi para zero, portanto só tenho despesa. Isso tudo é duro, muito duro. Sob o ponto de vista relativo, estamos todos vivos, unidos, não precisamos demitir nenhum funcionário. Todos foram unânimes em reduzir salário. Foi uma surpresa muito grata a maneira com a qual as pessoas têm compromisso de longo prazo com a organização. A gente também ganhou notoriedade com essa crise.
De que forma?
Fomos a empresa mais ativa em resgatar brasileiros no exterior. Mesmo no auge da crise, fretamos dois aviões e mandamos resgatar nossas pessoas que estavam em Lisboa. Sabe o que aconteceu? Tinha lugar nos nossos aviões e também trouxemos brasileiros que tinham comprado pacotes com outras companhias. Quando foi anunciado que iríamos admiti-los no nosso avião, foi uma festa. Até hoje estamos mapeando os brasileiros que estão no exterior. Conseguimos resgatar praticamente todos que estavam em Portugal, na Flórida, trabalhamos nisso nas primeiras duas semanas. Mas alguns como, por exemplo, um casal que estava na Tunísia e outro que estava em Cingapura, viajando individualmente, que ficaram presos. Mas não ficaram presos por conta da gente. Foi porque os países fecharam. Estamos dando assistência para essas pessoas.
Você falou que os funcionários da empresa concordaram em reduzir salários. Todos reduziram?
Praticamente 100% da empresa reduziu o salário. Toda a cúpula reduziu em 50%. Eu já comecei o emprego com a metade do salário. Em outros casos, cortamos 25% dos salários. Essa mobilização foi por três meses. Espero que volte ao normal. Estamos trabalhando muito forte para tentar passar pela crise sem demitir, sem reduções de quadro.
“Estamos trabalhando muito forte para tentar passar pela crise sem demitir, sem reduções de quadro”
Antes de você assumir, quando ainda não se falava de coronavírus, provavelmente você tinha um plano delineado para a empresa. Esse plano mudou?
Não. O que mudou foi o tempo. Em linhas gerais, desde o dia 1 de abril, tenho dedicado oito horas do dia para conhecimento interno. Tenho me reunido entre duas horas e três horas com cada área, com cada head individualmente, conhecendo a empresa. A CVC é muito grande. São dez empresas separadas com mais de dez marcas, incluindo na Argentina. Tem coisas óbvias que vamos ter de fazer.
O quê?
Um estudo forte sobre marcas, um estudo de integração das empresas adquiridas. Há casos de grande concorrência interna e baixa sinergia. Ou seja, tem alta possibilidade de sinergia e baixo aproveitamento. Vamos lembrar o seguinte. Há quatro anos, a CVC era uma empresa de R$ 4 bilhões de bookings. Hoje, é uma empresa de mais de R$ 16 bilhões. Virou um grupo que multiplicou por quatro o seu tamanho em quatro anos. Temos infinitas oportunidades, principalmente de ganhar competitividade. A CVC era uma empresa de lazer, a CVC das lojinhas. Hoje, a CVC é a maior empresa de consolidação do Brasil no setor de turismo.
Como funciona esse segmento de consolidação?
As pequenas agências de turismo têm acesso ao nosso sistema, 100% do inventário das companhias aéreas, consigo apresentar garantia para as companhias aéreas. Temos 14 mil pequenas agências aéreas operando conosco hoje. Isso não existia anos atrás. Compramos a RexturAdvance e a EsferaTur. Só aí são duas gigantes nesse mercado de consolidação. Temos 50% desse mercado no Brasil. Também criamos pacotes que são vendidos em mais de 7 mil agências do Brasil.
Mas esse era o cenário anterior. Você assumiu em 1 de abril e, naquela semana, tudo praticamente foi fechado. Qual é o plano agora?
Minha crença total e absoluta está nas pessoas. Meu primeiro trabalho tem sido o de tranquilizar. Fiz, inclusive, uma live com os funcionários. Tentei o tempo todo dar tranquilidade dizendo: ‘fica em casa, tudo isso vai passar, nossa empresa é sólida. Não posso garantir que a gente está com o futuro garantido, mas estamos 100% focados em construir o futuro. Não posso garantir que ninguém vai perder o emprego, mas posso garantir que vamos trabalhar muito para ninguém perder o emprego. E, por favor, sejam cada vez mais dirigentes’. Vamos tentar tirar coisas boas dessa crise.
O que ela pode trazer de bom?
Por exemplo, temos a crença de que o digital tem de representar metade do negócio. E hoje representa algo como 10%. Tem uma série de produtos e desenvolvimentos que a crise me ajuda a acelerar. Desenvolvimento de sistemas, de aplicativos, plataformas, replanejar a comunicação, unificar as marcas. Uma das coisas fundamentais é manter o time ocupado criando esse futuro. Outra coisa, todos que estão em casa estão treinando. Disponibilizamos centenas de cursos e treinamentos de plataformas a distância para os funcionários. Claramente, precisamos mudar a companhia e reforçar o nosso foco no negócio mais importante do mundo que se chama cliente.
“Temos a crença de que o digital tem de representar metade do negócio”
Como fazer isso numa época como a que estamos vivendo?
Viagem é um negócio de longo prazo. Quando você pensa em viajar você começa primeiro a sonhar com o destino. Depois, vai para a fase de planejamento. Em seguida, a fase de execução, de começar a negociar, comprar passagem, diárias de hotel. Depois, a fase pré-viagem de estudar o roteiro. E, por último, acontece a viagem. Durante a viagem, é o período mais propenso a receber ofertas, é o período mais feliz das pessoas. Normalmente, 99% das viagens são altamente satisfatórias. Quando a pessoa volta da viagem, ela está altamente propensa a recomeçar um ciclo. No mínimo, ela está sonhando. Nós, da CVC Corp, estamos pouco presentes em todo esse ciclo. Como eu vim do mercado de cartão de crédito (Andrade foi presidente da Credicard), o setor tem um negócio que se chama de gestão de portfólio. É olhar o cliente em todo o seu ciclo de vida, desde a aquisição do cartão, retenção, oferta, ativação e etc. Vamos implantar essa filosofia na CVC e esse momento agora vai nos ajudar. Estamos tendo tempo de planejar isso e olhar os nossos gaps.
Como funciona atualmente?
Quando você olha hoje, o cliente só chega na CVC no momento da execução, da compra da viagem, e só. Mesmo durante a viagem, temos baixíssima interação com os clientes. Não temos plataforma no mobile, na comunicação, não temos assessoria à distância.
A ideia é oferecer tudo isso?
A ideia é oferecer desde a largada. Por exemplo, você está sonhando? Tenho uma área de conteúdo. Vou criar uma espécie de plataforma para gerar sonho e você começar a planejar. Se você sonha em ir para um destino como, por exemplo, Praga, é fundamental que eu tenha uma plataforma para você conhecer, tirar suas dúvidas e viabilidades. Aí, você decide comprar Praga e tenho de estar 100% no seu mobile, na sua mente, na sua casa, para você interagir comigo. Imagina que, quando você estiver em Praga, eu tenho de te mandar mensagem. ‘Está gostando de Praga, imagine conhecer São Petersburgo?’. Vou te dar um exemplo. Gosto muito de fazer viagem de cruzeiro e, todas as vezes em que estou em um cruzeiro, eles tentam me vender outra viagem porque sabem que estou mais propenso a comprar outra viagem. Se você está feliz, a chance de comprar é enorme. Vamos investir muito em CRM, conhecimento de cliente, conhecimento comportamental, separar o cliente A do B.
Teria exemplo concreto disso que está falando?
Se você estiver na Bahia e entrar no site da CVC, vai enxergar a mesma página que a pessoa que está em Porto Alegre. Isso não faz o menor sentido. Se você está em Salvador, você não tem que enxergar pacotes para Salvador. Isso é, relativamente, simples. No futuro, quando você entrar no site, vai encontrar um site diferente do que o que a outra pessoa encontrar. Cada um tem um comportamento, conheceu um lugar diferente do outro. Existe tecnologia para isso. Vai demorar, mas temos de começar agora. E, mais, a partir do momento que criei as plataformas e que conheci os clientes, vou para outro ponto.
Qual seria?
Precificação dinâmica inteligente. Era a coisa mais avançada que eu tinha na Smiles (Andrade foi presidente da Smiles). Isso funciona da seguinte forma: meu preço tem de variar, subir e descer, online, em função da demanda, procura, tipo de canal, tudo baseado em inteligência artificial e algoritmos. Somos extremamente competitivos na aquisição, pelo nosso tamanho e conhecimento de mercado. Quando compramos passagens ou hotéis, temos competitividade muito alta. Mas, na hora de precificar, temos baixa inteligência. Não vou conseguir ser forte no digital se não fizer tudo isso que estou falando. Não adianta você entrar no site da CVC ou do Submarino Viagens e não encontrar ofertas e produtos muito dinâmicos de acordo com a sua necessidade ou seu comportamento.
“Quando compramos passagens ou hotéis, temos competitividade muito alta. Mas, na hora de precificar, temos baixa inteligência”
O desafio é não canibalizar a sua rede de 1,4 mil lojas e as 14 mil pequenas agências. Como fazer todas essas mudanças sem machucar os outros?
Primeiro tenho de entender, desde a largada, que este é um enorme diferencial competitivo que temos. Se a gente é atrasado no mundo digital, estamos muito à frente do mercado no mundo físico. Temos baixa competição e somos muito bons nisso, em todos os sentidos. É claro que não posso canibalizar, mas essa inteligência pode estar a serviço do mundo físico. Imagine que os franqueados e as pequenas agências têm baixo conhecimento disso tudo. O cara não tem nem o know how ou a capacidade de investimento de conhecer cliente para fazer oferta diferenciada. Eu tenho que começar a indicar para ele. ‘Sabe aquele cliente para o qual você vendeu um pacote no mês passado? Ele está propenso a comprar uma nova viagem agora’. Portanto terei de ajudar eles com alguma inteligência. O segundo ponto é que tenho de usar algumas experiências que existem no mercado e que são muito boas.
Quais?
A Amazon que começou como digital e tem plataformas físicas. A Magazine Luiza que começou com lojas físicas e migrou muito bem para o digital. No fim, é o conceito de omnichannel. Não vou menosprezar o físico e nem o digital, vou juntar os dois em todas as inteligências possíveis e imagináveis. Quando você pega mercados maduros como os Estados Unidos, cerca de 30% das compras são feitas em lojas e existe algo lá nos EUA que não chegou aqui e nós vamos trazer.
O que é?
Um agente de viagem autônomo. Não é porta a porta, mas ele usa outros canais. Esse cara que tem loja, hoje só consegue vender se estiver dentro da loja. Vamos criar instrumentos para ele vender em outros locais. Vamos fazer convênios para vender em empresas.
Mas tudo isso que você está falando vai demandar muito investimento. Essa capitalização (a empresa contratou o Itaú BBA para buscar um investidor para aportar, segundo o mercado, R$ 1 bilhão na companhia) que a CVC pretende fazer é para isso?
Podemos pensar na capitalização da seguinte maneira: tenho dinheiro para sobreviver à crise, mas vou precisar de dinheiro para viver muito melhor depois da crise. Ser mais competitivo, implantar todos esses projetos que requerem investimento, consolidar os negócios que temos atualmente e entrar em novos mercados, mas que ainda não estão mapeados.
Que tipo de investidor vocês estão buscando?
Os acionistas atuais têm preferência. Pode ser que os acionistas atuais sinalizem ou façam a capitalização. Em princípio, vamos buscar capitalização privada. E, neste caso, tem grandes fundos de private equity, grandes empresas. E também podemos chegar num ponto de fazer um follow on. Mas esse não é um caminho rápido. Vamos trabalhar nos próximos 30 dias para formatar o nosso plano e, em virtude disso, ter um montante consistente da nossa necessidade.
“Podemos pensar na capitalização da seguinte maneira: tenho dinheiro para sobreviver à crise, mas vou precisar de dinheiro para viver muito melhor depois da crise”
Já tem gente conversando com vocês?
O mercado mundial de turismo está conversando. Os preços caíram muito. Além de empresa que precisa de socorro, há companhias que ficaram baratas perante possíveis perspectivas. Se você analisar hoje, tem muita empresa barata. O que o mercado vai analisar é quem tem capacidade de sobreviver e quem tem futuro consistente e sairá da crise mais forte.
Quando essa crise vai passar no mercado de turismo? Se amanhã liberarem as viagens, você acha que volta tudo ao normal?
Particularmente, acho que volta em 2023. Tudo na vida passa, mas volta demorado. Obviamente agora tem uma enorme pressão econômica. Essa pressão vai fazer as pessoas irem para as ruas, mas não vai fazer as pessoas viajarem, não chega no turismo. Minha crença pessoal é a de que, no prazo mais curto, a medicina vai achar uma solução curativa. Da mesma forma que temos remédios para diabetes, teremos um remédio para coronavírus. Toda a ciência mundial está focada nisso. É claro que, quando tiver remédio, ficaremos mais tranquilos. E, daqui um ano, teremos a vacina.
Diante disso, como o mercado vai se comportar?
O corporativo veio para mudar de vez. Voltará mais rápido. Daqui a um mês ou dois meses, já terá gente viajando a trabalho, mais forte. Mais forte do que é hoje, mas infinitamente diferente do que era o comportamento histórico. Dificilmente vou sair de São Paulo e ir para o Rio de Janeiro para uma reunião. No mercado de feiras e eventos, não acontece mais nada nesse ano. Ele deve voltar com eventos menores no ano que vem e aí ressurge mais forte em 2022.
“No mercado de feiras e eventos, não acontece mais nada nesse ano”
E o de lazer, quando volta aos patamares de 2019?
Acho que começa a voltar no último trimestre desse ano e esse retorno favorece a CVC porque volta forte no turismo doméstico, para destinos próximos, de baixa aglomeração e para destinos abertos como praia e campo. Mas voltar ao patamar de 2019 só em 2023.
E os franqueados e lojistas? O que está sendo feito para dar suporte a eles? Afinal, eles não têm caixa, liquidez e é mais difícil conseguir capital de giro…
Criamos um hotsite para eles porque existem inúmeras medidas de governo federal, de governos estaduais e municipais; de órgãos como Sebrae; de bancos públicos como o BNDES; do Congresso. Há muitas medidas. Mas eles têm baixo acesso, seja aos contatos, seja ao entendimento. Por isso, criamos um suporte. Todo dia tem reuniões do nosso time, incluindo advogados e financeiro, com os franqueados. Outra coisa, eu pessoalmente e os principais diretores da CVC, estamos conversando com órgãos públicos e bancos para fazer com que o crédito chegue nos franqueados.
A empresa vinha com desconfiança do mercado de capital por conta de erros contábeis no balanço. Conseguiu resgatar essa confiança?
O feedback que temos recebido é que a empresa está no caminho certo. O mercado está olhando a CVC com potencial ganho de retomada e que faremos essa recuperação.
E como está essa situação contábil?
Não posso me aprofundar. Mas quem descobriu o problema, antes de eu chegar na empresa, foi a própria CVC. Apontamos o erro e estamos trabalhando para corrigir. Isso está em grupo de trabalho externo com advogados e auditorias. Devemos divulgar o balanço nas próximas semanas. Como o regulador alterou os prazos por conta do coronavírus, estamos dentro do regulamento e, portanto, sendo ainda mais dirigentes para divulgar o balanço, sem pressa e com toda a capacidade de estar muito bem feito e totalmente transparente. Mais importante do que mostrar o balanço corrigido, estamos estruturando a companhia para que isso não ocorra mais. Dentro da governança, vamos reforçar bastante as áreas de controle, compliance e auditoria. É uma pauta que será priorizada por mim daqui para frente.
Fonte: Neofeed
