A maioria das empresas familiares continua “morrendo” na segunda geração por não preparar adequadamente seus herdeiros para sucessão.
Pesquisa da Strategos Consultoria Empresarial confirma que a maioria das empresas familiares (70%) não sobrevive à segunda geração, independentemente do país e setor em que atua. Telmo Schoeler, consultor e fundador, atribui isso ao “vírus da sucessão”. “Se não for tratado, ele é altamente mortal”, afirma. Essas empresas continuam encontrando dificuldades em preparar seus sucessores e separar os que serão acionistas dos que atuarão na gestão. O estudo, que contou com a participação de 90 companhias familiares do País, também aponta dificuldades dos empresários em entender as mudanças de mercado e se adaptar a elas.
A pesquisa mostra que 81% dos empresários dão pouca importância a estar abertos a mudanças. Trata-se de um dado preocupante.
Sim. No Brasil e em países latino-americanos, percebemos o conservadorismo das empresas. Há exceções, mas a maioria não gosta de mudar. Diferente, por exemplo, da Alemanha, onde se está mais aberto ao novo. Lá, se lê mais jornais, mais livros. As pessoas se interessam pelas novidades. Mudanças têm a ver com o nível educacional, porém não falo da quantidade de anos frequentando a escola. Refiro-me a quanto os executivos, diretores e donos se atualizam e participam das novidades que ocorrem no mundo.
Cerca de 80% desprezam a necessidade de regulamentar a sucessão. Por quê?
No mundo inteiro, as empresas familiares possuem a mesma característica genética. Nascem com o vírus da sucessão, que, se não for tratado, é altamente mortal. A empresa familiar é formada por seres humanos, que um dia vão morrer. Mas a maioria crê que tratar do assunto chama a morte. Querendo ou não, a sucessão de capital e gestão terá de acontecer. Por isso, o dono do supermercado precisa pensar juridicamente em quem vai sucedê-lo.
De que maneira, na prática, a sucessão pode matar a empresa familiar?
Imagine um dono de supermercado com três filhos, que, um dia, serão mais do que irmãos. Serão sócios. Eles podem fazer churrasco juntos aos fins de semana, mas não significa que estarão afinados para trabalhar. Tudo estará bem até que ocorram as primeiras desavenças. Elas podem acontecer devido às razões mais bobas até as mais graves. Pronto, acabou o agradável almoço de domingo da família. Ser irmão é uma condição genética, mas não é necessariamente uma condição societária. Por isso as empresas familiares morrem cedo. É preciso tratar da sucessão enquanto ela está viva, regular a distribuição do patrimônio e designar quem cuida do quê.
Como o fundador deve agir quando um dos filhos não quer trabalhar na empresa?
Desde que tudo esteja juridicamente esclarecido, não há problema. Na Alemanha, desde cedo, os herdeiros são preparados para serem sócios, independentemente da profissão. Isso porque eles têm de ser capazes de entender e avaliar as questões da empresa. É preciso, primeiro, entender o mínimo de finanças, para acompanhar o balanço da companhia. Em segundo lugar, deve-se compreender as técnicas de planejamento. E, por último, estar atento às inovações, ou seja, ter consciência de que o mundo dos negócios é dinâmico e da necessidade de se estar aberto a transformações. Afinal de contas, é arriscado um sócio chegar a uma reunião do conselho da empresa e votar errado porque não tem conhecimento do assunto.
