Com 46 anos de operação, a rede de supermercados Hirota se prepara para, nos próximos três anos, atingir a marca de 100 lojas – dessas 20 no formato tradicional. O pilar da expansão será o Hirota Food Express, o novo modelo de negócio, mais enxuto, que até 2021 somará 80 unidades. “Com apenas dois anos de atividade, já responde por 8% do faturamento da rede, que, em 2019, deverá alcançar R$ 500 milhões, R$ 30 milhões a mais do que o ano passado”, diz Hélio Freddini, diretor de Marketing e Expansão do Hirota Food Supermercado. “Em fluxo de público, já são mais de 1.000 consumidores por dia”.
De acordo com o executivo, a estratégia de crescimento começou a ser desenhada há pouco mais de três anos e permitirá à companhia chegar a áreas onde não chegaria com lojas convencionais. Também será o ponto de partida para o Hirota expandir suas fronteiras para além da capital paulista num futuro não muito distante. Somente em 2019 a meta é inaugurar 11 novas lojas, sendo 10 Express.
Em entrevista ao portal SA Varejo, o executivo conta como o Hirota pretende se tornar, em pouco tempo, uma rede de grande porte, sem perder a qualidade, o preço competitivo e o foco no atendimento. Confira:
Por que o Hirota acredita no modelo Express como pilar para expansão?
Por uma série de motivos. Há 20 anos, as pessoas despendiam duas horas para alimentação. Hoje, gastam em média 20 minutos para se alimentar. Os tempos são outros. Diante de tantas mudanças, o modelo de loja também tem de evoluir. O Hirota Food Express é inspirado no kombini japonês – a loja de conveniência em que você encontra desde produtos de higiene pessoal até comida boa para ser saboreada na hora. Para se ter uma ideia, o grab-and-go já representa 40% das vendas do Express. No Japão, existem cerca de 60 mil kombinis. As pessoas dependem desse tipo de loja. Nesse modelo de negócio japonês, 60% é comida e o restante é conveniência. Nós trouxemos esse conceito para o Brasil, onde 60% do negócio é comida, com opções para a pessoa tomar o seu café, o seu lanche, almoçar, tomar o lanche da tarde e levar o jantar para casa. Não tem nenhum modelo semelhante no Brasil. Redes como o Pão de Açúcar e o Carrefour também têm Express, mas na versão minimercado. Nós somos loja de conveniência.
Para ter esse modelo consolidado, é preciso ser muito forte em alimentação. Esse é um dos diferenciais do Hirota?
Com certeza. Volta e meia nós trazemos alguma coisa do Japão. Recentemente, trouxemos o show cream, uma espécie de “bomba” deliciosa, e lançamos o sorvete de moti. Importamos muita coisa, contamos com o selo de qualidade Jetro, dado pelo governo japonês. Nossa Central de Produção reúne 150 funcionários, é forte em alimentação oriental, abastecendo diariamente todas as lojas. Trata-se de um grande diferencial, pois somos os únicos a produzir os próprios pratos, não compramos de terceiros.
O modelo Express permitirá que o Hirota chegue em novos endereços. Fale um pouco sobre isso.
Nós estamos inovando na escolha dos pontos. Acabamos de inaugurar uma unidade Hirota Food Express no conjunto de prédios do Itaú, atendemos um público de 14 mil funcionários. A loja vai muito bem. Esse modelo tanto se adapta para rua, quanto para shopping center, espaços corporativos, universidades e hospitais. O que precisa é ter fluxo de público passante.
O custo operacional é mais baixo?
Nós sofremos concorrência das farmácias com relação à área de ocupação, porque os espaços competem entre si. A parte operacional é mais interessante do que o supermercado em termos de retorno, o payback é mais rápido, em média três anos. Estamos tentando reduzir para dois anos. O investimento é de cerca de R$ 800 mil para um total de 3.000 SKUs, contra 14.000 SKUs do supermercado. São lojas médias de 100 m2, no máximo de 180 m2, cuja administração é feita com apenas 8 funcionários. Esse tipo de operação, porém, precisa de fluxo de pedestre na porta. Não adianta eu inaugurar em avenidas de grande volume de tráfego, porque ninguém irá parar. Precisa de fluxo de pedestres. Por isso, estamos estudando a abertura, também, em estações do metrô. É preciso sair da zona de conforto.
A rede tem investido em tecnologia?
Em 2018 demos um passo importante com a instalação do self checkout e com a possibilidade de se fazer a compra pela internet e receber em casa no horário marcado. Ainda em 2019, a novidade ficará por conta do reconhecimento facial. O objetivo é que o cliente seja reconhecido ao entrar na loja e receba mensagens personalizadas no seu smartphone, sinalizando que sua fruta preferida, por exemplo, está em promoção. Trabalhamos para usar a inteligência artificial para que o cliente seja impactado pelo que ele gosta e não para oferecer cerveja a quem não bebe. A tecnologia só é bem-vinda quando acrescenta valor aos processos e ao atendimento. Caso contrário, não vale o investimento. Tudo o que fazemos é com foco no cliente. Em breve adotaremos a inteligência artificial na parte da adega, a fim de ajudar o consumidor a escolher o melhor vinho via app ou em um ipad instalado na própria loja.
Podemos afirmar que o Hirota é uma empresa familiar com olhar inovador?
Sim. O Hirota atrai pela disposição de buscar o novo. A empresa tem um presidente irrequieto, inovador, visionário. Ele é muito ativo, vai atrás, impulsiona as pessoas a irem atrás. É uma companhia diferente da maioria das empresas familiares. É auditada pela Ernest Young. É ávida por dados. Se você me perguntar: quantos temakis foram vendidos na última semana? Temos condições de responder com agilidade. Investimos muito em tecnologia para controle, entendimento do consumidor e para processos. O CRM bem-feito é exigência do varejo.
A logística ainda é uma barreira para expansão da rede?
Trata-se de um dos nossos grandes desafios. Como trabalhamos muito com comida e o shelf life é 48 horas, temos de estar muito bem amarrados para estudar a expansão para fora da cidade de São Paulo. Não adianta querer sair da capital com um Centro de Distribuição que funciona apenas aqui. Tenho de montar um CD em Campinas para poder atender o interior. Hoje não tem como sair da cidade de São Paulo, se sair, vou colher prejuízo. Campinas, por exemplo, tem um grande potencial de expansão, fica a 96 Km de São Paulo, mas leva meio dia para o caminhão chegar lá. Com isso, a durabilidade da comida já diminuiu para um dia e meio e não mais dois dias.
Como vocês pretendem trabalhar o mix de produtos no modelo Express?
As kombinis japonesas trocam 50% do mix de produtos ao ano, com cada item sendo testado na prateleira por duas semanas. Os que não apresentam boa performance saem de linha. Nós queremos trazer esse mesmo conceito para o Express. Não nessa mesma proporção, nós ainda estamos estabelecendo as bases, mas o objetivo é se tornar uma atração na vida do consumidor. Nós queremos que o cliente venha à loja pelo menos duas vezes na semana. Isso só é possível se oferecermos novidades constantes. Hoje, a média é de uma vez na semana ou duas vezes ao mês. Temos dois tipos de retorno. O ideal para nós é uma frequência de duas vezes na semana. Ninguém volta, porém, para comer o mesmo prato no dia seguinte. As pessoas querem novidade. Por isso temos as nutricionistas, os chefs de cozinha. Nós também funcionamos como descobridores de novos pratos. Toda a empresa respira esse ar de novidade. Atualmente trabalhamos com um mix diferenciado para verão (com a comida oriental se destacando por ser mais leve) e inverno (sopas, massas), mas a ideia para 2019 é mudar nas quatro estações. E, gradativamente, ampliar o porcentual de mudança, que hoje está na casa dos 10% ao ano.
Fonte: S.A. Varejo
