Por Mitchel Diniz | A IMC, dona da rede Frango Assado e operadora das marcas Pizza Hut e KFC no Brasil, vem arrumando a casa para voltar a expandir suas operações após os difíceis anos da pandemia. Se desfez de ativos considerados não estratégicos, como a rede Olive Garden e a operação no Panamá, concluindo também o plano de redução do seu endividamento. A empresa afirma enxergar grande oportunidades, sobretudo para os três principais negócios que administra, mas segue cautelosa e prefere crescer com disciplina, de acordo com a disponibilidade de recursos.
“Novos formatos, lojas um pouco menores em alguns casos, que tem um capex menor, são parte da estratégia para que a gente consiga seguir crescendo dentro da nossa capacidade de geração de caixa”, disse Alexandre Santoro, CEO da IMC, ao IM Business. Segundo ele, esse também é um modelo que funciona para a inserção de novos franqueados. “Existe muita gente interessada em ser nossos parceiros, e as vezes, se for uma loja maior, o capex inicial da loja pode ser uma barreira.”
A empresa tem experimentado novos conceitos de lojas menores, como quiosques da Pizza Hut em shoppings e aeroportos. “Olhando para Frango Assado, é um pouco diferente. A gente tem muito espaço ainda para lojas grandes e confortáveis”, afirma o executivo. Por enquanto, 100% da rede Frango Assado é de lojas próprias da IMC.
Santoro também releva o desejo da empresa em ampliar a presença de seus restaurantes em centros urbanos. “Por uma série de razões, a gente acabou concentrando muito o nosso mix em shoppings. Mas a gente entende que chegamos em um tamanho que, para a marca, é importante estar na rua” afirma o executivo.
Além de querer alcançar um público fora das praças de alimentação, a IMC entende que essa também é uma estratégia para turbinar as vendas de seus restaurantes por delivery, em um momento no qual a empresa aposta em digitalização.
“Se você quiser um delivery da KFC à meia-noite, eu não vou conseguir lhe atender, porque os shoppings estão fechados, enquanto os meus concorrentes estão operando 24 horas em algumas lojas [de rua]”, diz Santoro.
Num período de 12 meses, até o último mês de setembro, a IMC expandiu sua rede em 17 lojas e encerrou o terceiro trimestre com 548 restaurantes no Brasil, Colômbia e Estados Unidos. Atualmente, 55% das unidades são da própria IMC.
Nos shoppings, um descompasso
O CEO reconhece que a movimentação nos shopping centers está bem próxima do que se via antes da pandemia, mas ainda muito concentrada em fins de semana e feriados. O modelo híbrido de trabalho nas empresas ainda tira o fluxo de consumidores nos dias úteis. Por outro lado, as administradoras dos shoppings praticamente zeraram os descontos concedidos aos lojistas durante a pandemia e os aluguéis estão ficando mais caros.
“Não diria que a gente vai deixar de abrir loja em shopping por causa disso. É preciso saber a que nível de aluguel você pode abrir uma nova loja, dado o que se imagina de receita. E isso é caso a caso. Já chegamos a deixar de entrar em shoppings por não fazer sentido, ao mesmo tempo que abrimos uma série de lojas em outros que faziam sentido”.
O executivo diz que expectativas positivas para inflação e crescimento econômico são obviamente boas para um negócio voltado ao consumo, mas afirma que a IMC tem trabalhado na própria resiliência, para seguir crescendo ainda que o ambiente macro não evolua da mesma forma.
Santoro avalia que as marcas são “icônicas”, mas muito pouco penetradas no mercado brasileiro e que a IMC pode se dar ao luxo de escolher onde quer crescer. Há oportunidades de expansão tanto pela via de abertura de novas lojas como de ganhos de market share.
Foco de investimentos nas marcas principais
O foco do capital de investimentos continua em Frango Assado, KFC e Pizza Hut. Enquanto isso, a empresa trabalha na melhora da rentabilidade de suas outras marcas – Viena, Batata Inglesa e Brunella – assim como das operações do grupo nos Estados Unidos e Colômbia. Questionado sobre a possibilidade de novos desinvestimentos, Santoro diz que todos os negócios da IMC, hoje, são geradores de caixa e não há qualquer pressão para venda de ativos.
“Estamos sempre analisando alternativas que possam fazer sentido. As vezes temos algumas discussões específicas, sobre algumas operações, mas eu não tenho nenhuma pressão de que tenho que vender alguma coisa. Seria diferente se estivéssemos em um nível de endividamento muito alto, o que não é o nosso caso”.
Durante os períodos mais restritivos da pandemia, com restaurantes fechados ou funcionando em horário reduzido, a IMC foi desafiada a manter as operações de pé. Com o retorno gradual à normalidade, precisou torná-las mais eficientes. Do lado financeiro, veio a missão de melhorar a estrutura financeira da companhia, reduzindo o valor da dívida. Este ano, a companhia deu um passo importante nesse sentido, com duas emissões de debêntures, e levantou R$ 200 milhões em cada uma das operações.
Dívida mais barata e com menos restrições
Com o dinheiro novo, a IMC liquidou R$ 146 milhões em debêntures antigas, de maior remuneração, e que tinham prazo de vencimento mais curto. “Óbvio que, com o CDI do jeito que está, qualquer dívida acaba sendo cara. Mas, comparando uma dívida com a outra, é um pouco mais barata e principalmente mais longa”, afirma Santoro. Com o re-perfilamento, mais de 60% das amortizações vão ocorrer entre 2026 e 2028. A IMC terminou o terceiro trimestre deste ano com dívida total de R$ 503,8 milhões.
Os covenants das novas debêntures também são mais flexíveis. Com a dívida antiga, a IMC era obrigada a repassar um percentual da venda de ativos aos debenturistas, o que a companhia via como uma trava para desinvestimentos. Os títulos emitidos este ano não vieram com essa obrigação, tampouco limitam os investimentos da companhia em bens de capital, outra restrição das emissões passadas.
“De forma geral, a gente tem uma melhora na estrutura de covenants para as alavancas de execução do plano estratégico da companhia, sem perder de vista a diligência financeira”, afirma Rafael Bossolani, CFO da IMC. O que não muda é a obrigação da empresa em manter a relação entre dívida líquida e Ebitda em menos de 3x. Ao final do terceiro trimestre, a alavancagem estava em 1,8x.
“Esse refinanciamento não vem para a gente investir, gastar, acelerar expansão, mas sim para equilibrar a posição financeira da companhia”, diz Bossolani.
Fonte: Infomoney
