Por Adriana Mattos | A criação de gigantes no varejo no Brasil é um debate antigo no setor, e ressurgiu na última década, dentro da lógica de que fusões geram ganhos de escalas e levam a cortes de custos gerando negócios mais lucrativos aos acionistas. O tema volta à ordem do dia após o anúncio de possível fusão de Arezzo&Co e Soma.
Caso a transação se conclua, será a maior fusão do setor da década desde o anúncio de união de Drogasil e Raia, em 2011.
Não foram poucas as vezes em que o mercado debateu, após o avanço acelerado do digital a partir de 2015, se o futuro de cadeias como Renner e C&A, de GPA e Carrefour ou de Petz e Cobasi passaria por megafusões entre as redes. E finalmente o país criaria referências do varejo na América Latina, algo que até países com economias menores como Chile (país de Cencosud e Sodimaq) e México (sede da Oxxo) vêm conseguindo fazer.
Mesmo no segmento de alta renda, em shoppings como Multiplan, JHSF e Iguatemi, a possibilidade de combinação de negócios parece ser de uma lógica econômica irrefutável, mas na prática, nunca saiu do campo da teoria das casas de análise.
O fato é que a consolidação de negócios no varejo brasileiro — profundamente dependente (e muitas vezes refém) do estilo de comando do fundador, avesso a abrir mão da cadeira de dono — pesa no fato de o varejo brasileiro ainda não ter criado megagrupos nacionais.
No caso de Arezzo e Soma, a capacidade de criação e manutenção de uma nova governança, ancorada em uma única cultura corporativa, vai definir o sucesso ou o fracasso da união, caso venha a ocorrer.
“O problema não é nos primeiros seis meses ou um ano após o acordo, quando a combinação gera um ambiente propício ao entendimento e ainda se está sob aquele efeito da vitória do acordo. A questão é passada a fase inicial, se a maturidade dos controladores em enfrentar decisões no dia a dia vai permanecer”, diz um gestor com papel de Soma na carteira.
Há um consenso entre os varejistas que não faltam bons negócios regionais no setor no Brasil, inovadores e com alto potencial de crescimento. Mas a dificuldade de fundadores em quebrar barreiras em torno de temas sensíveis “trava” a criação de negócios maiores e mais fortes.
Abrir a própria casa para o concorrente e colocar na mesa números estratégicos sigilosos, invariavelmente, ainda deixa muito CEO e dono pouco à vontade.
Nas palavras de um ex-presidente de uma cadeia de supermercados estrangeira, vendida nos anos 2000, falta razão e sobra emoção quando há o risco de o dono perder o controle do negócio, e se tornar uma operação menor, mesmo que seja numa empresa maior.
Fonte: Valor Econômico
