Sócio da Rede Bahamas, que começou com um bar e hoje tem quase 70 lojas no interior de Minas, explica a evolução da empresa e os efeitos da pandemia no negócio
Por Redação
De um modesto bar que foi consolidado nos anos 1980 até a grande rede de supermercados na região da Zona da Mata e do Triângulo, com quase 70 lojas, o legado construído pelo Bahamas foi fruto de um trabalho longevo. Um dos mentores do projeto é o empresário Jovino Campos, de 60 anos, que contou com a ajuda de um sócio para ampliar o número de estabelecimentos e diversificar o negócio. Atualmente, a empresa conta com seis modelos de lojas e quer firmar o nome entre as potências do país. “Temos uma expectativa de, em cinco anos, estar entre os 10 maiores supermercados do Brasil”, afirma Campos, que revelou um investimento de R$ 120 milhões entre 2021 e 2022. Na entrevista concedida ao Estado de Minas, o empresário fala sobre os efeitos da pandemia no negócio e o porquê de não apostar, no momento, na abertura de lojas em Belo Horizonte. O Bahamas tem quase 40 anos de fundação e se transformou numa das maiores referências no segmento no interior de Minas. A que se deve essa expansão no mercado? A nossa origem não é de supermercado, e sim de um bar. Por isso, temos esse nome. Na época, eu estava com 22 anos e meu sócio, o Paulo, era um pouco mais velho, com 24, e logo resolvemos abrir um boteco mesmo. Achamos esse nome interessante. Desde que começamos do zero, já que não tínhamos dinheiro para nada, pressentimos que precisávamos trabalhar no mercado mais próximo da população, sempre com conceito de lojas de vizinhança. Começamos com mercearia, depois passamos para supermercado, e estar onde os grandes não estavam. Pensamos que esse seria o foco que as grandes redes da época não tinham. Trabalhar no interior é ser diferente. Poderíamos ter uma grande rede somente no interior, com foco no consumidor final. E até hoje isso não mudou. Temos a expectativa de abrir mais lojas no interior, ser a maior rede com atuação somente no interior. Das maiores redes de supermercados do Brasil, a única que não tem filiais ou matriz em Belo Horizonte é o Bahamas. Queremos enxergar um pouco melhor essa regionalidade. Há muita dificuldade em entrar para uma região nova, mas temos conhecido melhor o consumidor e seus hábitos, no que diz respeito a essa regionalidade. Minas Gerais é muito grande e em cada cidade o consumidor tem um tipo de produto que ele conhece. E nós sempre respeitamos. Temos estudos para poder ir para outras regiões, mas é preciso ser muito bem planejado. Não entramos no mercado para ser mais um.
“São muitas mudanças e ainda tivemos a pandemia, que nos ajudou, a princípio, muito em relação ao faturamento, mas aumentou nossas despesas”
Hoje, as lojas abrangem a Zona da Mata e o Triângulo. Qual é o diferencial e o tamanho da rede hoje?
Contamos hoje com 69 lojas. Temos 44 unidades na Zona da Mata, 25 no Triângulo. Trabalhamos com multicanais e temos hoje seis modelos de lojas. Temos quatro hipermercados, 16 supermercados de vizinhança, cinco mercados em bairros menores, abaixo de 1 mil metros quadrados, sete da bandeira empório Bahamas, que são mais sofisticados, além de nove da bandeira Express (lojas de conveniência) e 28 Bahamas Mix, que tem a maior participação dentro do nosso grupo.
É um desafio muito grande expandir a rede para Belo Horizonte e região metropolitana?
Belo Horizonte é uma cidade gigante, com grandes empresas do varejo nacional. Para ir para uma região dessas, você tem de ir forte, com projeto bem definido e um número de lojas que justifiquem a entrada. Qualquer custo em BH é mais caro. Com relação à publicidade e propaganda, você pagará mais caro. Para justificar isso, você tem de lançar um número adequado de lojas. Entendemos que não poderíamos ir para a capital para ser mais uma rede, e sim estar entre os maiores. Sabemos que é difícil competir, embora não seja impossível, em função dos maiores custos.
Hoje, o Bahamas emprega quase 10 mil pessoas direta e indiretamente, sendo a maior rede empregadora de Juiz de Fora. De que forma vocês planejam a expansão dos postos detrabalho no futuro?
O varejo como um todo gera bastante emprego. Qualquer loja gera acima de 100 funcionários. Em cada cidade que entramos, dependendo do tamanho da loja, geramos 100, 120 e até mais de 200. Trabalhamos com modelos de lojas um pouco diferentes, investindo mais no atacarejo, um pouco mais compacto do que os demais grupos que atuam no mercado. Enquanto eles montam lojas de 5 mil metros quadrados, a gente tem em torno de 2 mil a 3 mil metros quadrados. Por isso, temos um número maior de lojas. Entendemos que até o próprio atacarejo depende de ponto comercial. Então, ele precisa sobreviver com as vendas do dia a dia e não pode ficar mal localizado. Precisa estar em locais de fácil acesso, onde há concentração de moradores. Com isso, precisamos de investimentos menores e podemos ter um retorno mais rápido.
“Temos a expectativa de abrir mais lojas no interior, ser a maior rede com atuação somente no interior. Das maiores redes de supermercados do Brasil, a única que não tem filiais ou matriz em Belo Horizonte é o Bahamas”
Uma de suas metas é fazer o Bahamas chegar entre os 10 maiores redes de supermercados do país no ranking da Associação Brasileira de Supermercados (Abras). Qual será a estratégia usada pelo grupo?Queremos aproveitar ao máximo as oportunidades. É muito difícil, num mercado tão volátil como o brasileiro, não podermos apostar no que vai acontecer no dia seguinte. São muitas mudanças e ainda tivemos a pandemia, que nos ajudou, a princípio, muito em relação ao faturamento, mas aumentou nossas despesas. Nossos custos de operação em função das restrições das prefeituras aumentaram muito, e isso atrapalhou bastante. Poderíamos ter faturado muito mais, mas nossos horários de funcionamento foram limitados e isso reduziu o número de clientes. Muitos supermercados não conseguiram aquilo que poderiam faturar. Precisamos agora buscar novas oportunidades, a começar pela melhoria da performance de nossas lojas. Sabemos que o mercado seria mais competitivo. Somos uma empresa SA, mas de capital fechado. Logo, buscamos investimentos com nossos próprios recursos, evitando o financiamento de bancos. Com isso, conseguimos crescer “dois dígitos”, atingindo um percentual de 12,1% no ano passado. Temos uma expectativa de, em cinco anos, estar entre os 10 maiores supermercados do Brasil. Mas é claro que depende dos nossos concorrentes.
Vocês chegaram a investir na modalidade do e-commerce. Tiveram resultado esperado?
Fizemos uma experiência no início da pandemia. Fizemos teste em uma loja, mas por estar mal preparados descobrimos que a modalidade não era muito viável para nós, até pela estrutura. Não estávamos atendendo bem e ficamos com receio de queimar nossa imagem. Desistimos, embora ainda contamos com projetos que vamos estudar. Estamos esperando um pouco essa passagem da pandemia para certificar como reagirá o mercado no setor de alimentos. O e-commerce precisa estar embasado em perfumarias e outras áreas, mas em relação aos supermercados, muita gente está voltando a comprar normalmente. Mas o nível de cobrança no interior em relação a essa modalidade é muito pequeno.
Como a pandemia do coronavírus interferiu no setor? Foi preciso frear investimentos?
Seguimos com dificuldades, apesar de não ter de fechar as lojas. Tivemos uma delas que precisou fechar durante uma semana, em Além Paraíba, onde a prefeitura decretou que todo o comércio ficaria fechado. Mas tivemos limitações de horário e a necessidade de investir em equipamentos de proteção, como máscaras, mais colaboradores para controlar a entrada e saída de clientes da loja. Tivemos funcionários afastados e com isso precisamos contratar outros. Afastamos as grávidas, pessoas com comorbidades e aquelas acima de 60 anos. Não tivemos como fazer um trabalho em home-office e precisamos de contratar mais mão de obra para substituir os afastados. Aluguel e energia elétrica aumentaram demais, o que aumentou nosso custo operacional. Ainda não fechamos, mas creio que o balanço de 2021 não foi melhor que o de 2020.
No ano passado, o grupo planejou um investimento de R$ 120 milhões. Essa meta foi atingida? Qual a projeção para 2022?Investimos quase R$ 100 milhões em 2021. Em função da própria pandemia, muitos projetos que pretendíamos fazer no ano passado não ocorreram. Tivemos dificuldades em relação às prefeituras para aprovação desses projetos. Estamos terminando esses investimentos no início de 2022. Não houve necessidade de aplicar esse capital, porque as obras não ocorreram da forma que desejávamos. Em 2022, estamos voltados para a consolidação das lojas que foram abertas. Temos seis novas lojas a serem abertas, mas vamos dar foco ao planejamento, operação de lojas, já que o nível de concorrência aumentou muito. Embora haja fatores que motivam o crescimento, como eleição e aumento do salário mínimo, a inflação no varejo foi muito maior. O poder de compra se perdeu muito em 2021. Aumentou-se o valor da renda, mas diminuiu o poder de compras em algumas categorias, o que obriga todos os supermercados a reverem seu modelo de negócio.
De um tempo pra cá, você começou a investir nas lojas express. Como tem sido o retorno?É uma bandeira que não está consolidada. Buscamos esse modelo de loja, pois ela é moldada em pequenos espaços que estão disponíveis em grandes centros e em regiões de maior concentração de clientes. É um modelo que depende de pouco investimento, mas que depende de um ponto comercial muito bom. Por serem lojas de conveniência, precisam estar em pontos estratégicos. Elas vão continuar crescendo e se desenvolvendo, mas não é algo que buscamos no dia a dia. Pode ser no lugar de uma padaria que fechou, uma loja que tem um ponto comercial bom, alguém que está com um espaço para alugar… É algo mais fácil de fazer investimentos, embora o retorno seja menor. É um tipo de negócio em que não há faturamento tão grande.
Fonte: Estado de Minas
