Um casaco-envelope preto de gola alta, com uma argola de metal como fecho, era exibido nas araras da principal loja da Zara em Nova York numa manhã recente.
“As clientes pediram adereços de metal nessa temporada”, disse o gerente, segurando a argola. Essa forma de feedback, acrescentou, pode servir de inspiração para uma peça nova que em questão de semanas chega à loja.
Aquele casaco levou 25 dias. O trajeto da peça do ateliê de criação na Espanha até as araras da loja em Manhattan, traçado pelo The Wall Street Journal, dá uma visão interna do modelo de moda rápida que fez da Inditex SA, a controladora da Zara, a maior empresa de varejo de roupas e acessórios do mundo em vendas.
Um estilista e um modelista na sede da empresa na Espanha, na pequena cidade industrial de Arteixo, levaram cinco dias para criar um protótipo do casaco de inverno – com base em conversas com gerentes de lojas da Zara sobre estilos que o público feminino anda buscando.
Na sequência, um outro modelista, além de cortadores e costureiras, trabalharam 13 dias para produzir 8 mil unidades do casaco. Nos seis dias seguintes, as peças foram passadas e etiquetadas, receberam alarmes, passaram pelo controle de qualidade, foram levadas ao centro logístico da Zara em Zaragoza e, de lá, ao aeroporto de Barcelona. No dia seguinte, um dos casacos estava num caminhão que foi do aeroporto John F. Kennedy à loja na Quinta Avenida, para ser vendido por US$ 189.
A capacidade da Inditex de responder prontamente ao gosto do cliente há muito virou tema de estudo do setor. Agora, suas rivais americanas copiam parte dos atalhos que ajudaram a empresa a chegar a mais de 7 mil lojas em 92 países e a registrar 20,9 bilhões de euros (US$ 22,1 bilhão) em vendas no ano passado, o dobro da cifra de 2008.
Uma saída da Inditex para acelerar a produção é fabricar 60% das roupas na Espanha e em países próximos. Varejistas como a J.C. Penney Co. agora estão buscando fornecedores mais perto, na América Central, e trabalhando menos com empresas na Ásia. Isso, além da racionalização do processo de criação e logística, reduziu o tempo de entrega de certos artigos da J.C. Penney de quase dez meses para cerca de oito, informou a empresa. A ex-líder do setor, a Gap Inc., cujas vendas anuais estagnaram nos últimos dez anos, está levando parte da produção da Ásia para o Caribe. Além disso, está acelerando a concepção de certas roupas, às vezes aprovando a produção de um modelo novo em 24 horas.
A J.C. Penney informou que não faz comentários sobre outras varejistas. A Gap não quis se pronunciar sobre a Inditex.
Especialistas dizem, porém, que seria difícil para as concorrentes reproduzir o modelo da Inditex sem uma reformulação maior do modo como criam, produzem e distribuem produtos.
As rivais da varejista espanhola podem até trazer a produção para mais perto, mas “simplesmente não têm uma organização preparada para reagir rapidamente ao que está vendendo bem”, diz Liz Dunn, fundadora da Talmage Advisors, uma consultoria especializada em varejo.
“Resumindo, a razão do sucesso da Inditex é a rapidez na produção: a capacidade de levar ao cliente peças que outros varejistas ainda não têm”, diz Anne Critchlow, analista do banco Société Générale, acrescentando que isso permite à empresa cobrar mais do que as concorrentes. “Imagine a Zara não como uma marca, mas como um camaleão muito rápido que se adapta instantaneamente a tendências da moda.”
Todas as decisões de criação sobre o casaco-envelope acompanhado pelo WSJ – e sobre todas as outras roupas da Zara – brotam rapidamente de discussões espontâneas na sede da Inditex, num espaço que é maior que um campo de futebol.
Ali, estilistas e funcionários da área comercial sentam lado a lado, em contato eletrônico e telefônico com gerentes de lojas da Zara em todo o mundo. Esses gerentes, que volta e meia são levados à sede para opinar, viram um protótipo do casaco e ajudaram a definir o modelo. Não houve reuniões formais.
Por causa da rapidez da criação na Inditex e da produção perto da matriz, a empresa pode levar um modelo novo às lojas em apenas duas semanas. Em comparação, na sueca Hennes & Mauritz AB, conhecida pelas criações populares da rede H&M, 80% das roupas são encomendadas com vários meses de antecedência, segundo o Société Générale. A H&M não quis comentar.
Segundo a Inditex, uma distribuição centralizada garante que, uma vez produzida, a peça chegue diretamente à loja que a encomendou. Em outras varejistas, os produtos costumam ser despachados para armazéns e só então distribuídos às lojas, aumentando a probabilidade de que itens não vendidos se acumulem, dizem analistas do varejo. A Inditex só usa depósitos para as vendas pela internet. “Desde o início, a ideia foi entender o que o cliente quer primeiro e, então, ter um sistema integrado de produção e logística para poder entregar a ele [o produto] rapidamente”, disse Pablo Isla, presidente da Inditex, em entrevista ao WSJ.
Analistas dizem que o modelo da Inditex sofrerá pressões à medida que a empresa amplia sua expansão global, especialmente no crescente mercado varejista da China. “Você nem sempre vai estar tão perto de suas fontes de suprimento”, disse Dunn.
Embora a Inditex esteja sempre buscando maneiras de se tornar mais eficiente, Isla disse que a empresa jamais abandonará o sistema de estoque centralizado.
O casaco-envelope da coleção feminina é um entre mais de 50 desse gênero enviados à loja da Quinta Avenida em pequenos lotes agora no terceiro trimestre. Estão saindo rápido, disse o gerente. À medida que são vendidos, ele pede mais da matriz.
Para dar à consumidora uma sensação de exclusividade, a Inditex diz que não vai produzir mais de 25 mil unidades do casaco, ainda que o artigo esgote. Além disso, as lojas precisam abrir espaço para outras peças que chegam de Espanha duas vezes por semana ao longo do ano.
Na loja da Quinta Avenida, o gerente apontou para uma nova peça que vem fazendo sucesso – uma camisa xadrez de flanela vermelha e preta com um laço no pescoço. “As clientes têm dito que querem o look roqueiro com um toque feminino”, disse.
