Pouco mais de um ano após a entrada no Brasil, a tradicional rede de restaurantes americana Wendy’s tem vendas abaixo do projetado e começa a testar formatos diferentes daqueles que implementou ao chegar. No novo modelo, a rede deve partir para uma concorrência mais direta com McDonald’s, Burger King e Bob’s.
Ao anunciar os planos para o Brasil, em 2016, o comando da rede destacava o “diferencial” em relação às outras cadeias, com destaque para um melhor nível de serviço. Para evitar “bater de frente” com as rivais já estabelecidas, as três primeiras lojas de rua abertas em São Paulo seguiram o modelo “fast casual” – intermediário entre o fast-food e o “casual dining”, de marcas como Applebee’s.
Desta forma, o grupo ficava distante da disputa pelo mercado dos sanduíches de até R$ 10, segmento em que, muitas vezes, a guerra de preços afeta a rentabilidade.
Mas, no início do mês, a rede abriu a sua primeira unidade para shoppings, no West Plaza, zona oeste de São Paulo, num formato de fast-food, a poucos metros das concorrentes Bob’s e Burger King. Com 100 m2, a loja é 20% menor que os pontos de rua. O investimento por unidade varia de US$ 2 milhões a US$ 3,5 milhões (R$ 6 milhões a R$ 11 milhões), segundo a empresa informa a investidores.
“Por causa da crise, o projeto de entrada no país atrasou e isso nos fez repensar a estratégia e seguir o caminho do ‘fast casual'”, diz Marcel Gholmieh, presidente da Infinity, empresa brasileira de restaurantes que é sócia da Wendy’s no Brasil. “A questão é que o modelo de shopping é considerado o formato mais replicável da cadeia”, acrescenta. Nas três lojas de rua, um funcionário leva a bandeja até o cliente e são usados pratos de porcelana e copos de vidro. “Na loja do shopping, não dá para ter tudo isso”, acrescenta.
Com US$ 10 bilhões em vendas ao ano, a Wendy’s soma 6,5 mil lojas em 29 países e é a sexta maior rede de alimentação do mundo.
Gholmieh diz que o modelo de shopping ainda é um formato “a ser validado”, como os outros. “Está tudo em aberto. Todos os formatos podem sofrer ajustes e algum pode até não ser mantido. Não temos o menor problema em dar um passo atrás para dar dois à frente depois.”
O McDonald’s, operado pela Arcos Dorados no país, tem cerca de 900 unidades e vendeu US$ 1,3 bilhão em 2016 – em reais, cresceu 3%. O Burger King, com cerca de 600 pontos, apurou receita líquida de R$ 1,77 bilhão, alta de 34,5%.
A Wendy’s tem menos de 50% da operação brasileira. A outra fatia pertence a uma joint venture entre a Infinity Services – que administra no país as redes Hooters, Jamie Oliver e Benihana – e a Starboard, uma das principais franquias da Wendy’s nos Estados Unidos, com 200 lojas da marca. Dos 29 países onde atua, só no Japão e no Brasil os americanos são sócios do negócio.
Uma quinta loja da Wendy’s, a ser aberta em novembro no Shopping Aricanduva, zona leste de São Paulo, terá mais diferenciais que a unidade do West Plaza, diz o sócio.
A busca por outros formatos pode ser justificada não só pela necessidade de ampliar escala, mas pelos custos menores. É que uma das exigências do projeto no país está em manter “preços competitivos”, diz a rede, na mesma faixa das rivais do fast-food (sanduíches de R$ 15 a R$ 21). O modelo mais sofisticado usado nas primeiras lojas tem custo 15% superior.
“Se custo alto me tira o sono? Tira, mas eu vou conseguir diluir isso com ganhos de sinergia com outras marcas que temos no portfólio, com redução de gastos com contratação, com as novas leis trabalhistas, e com investimentos em tecnologia”, diz Gholmieh.
Por enquanto, os números indicam um começo difícil. As vendas das três primeiras unidades estão 15% abaixo da meta estipulada pelo grupo. O mercado de redes de alimentação ainda sente efeitos da recessão, mas cresce. Até junho, o setor avançou 6,4%, segundo o Instituto Foodservice Brasil.
“Esse resultado abaixo do estimado por nós é um sinal de que ainda falta para a marca ganhar escala e maturidade. Ainda somos muito novos”, afirma Gholmieh.
O empresários disse que, pelos cálculos iniciais, em até cinco anos a rede deve atingir o “break even” (ponto de equilíbrio).
Fonte: Valor Econômico
