Há pouco mais de um ano, a operação de venda on-line das redes Casas Bahia e Ponto Frio vivia a sua pior fase. Depois da descoberta de um roubo de mercadorias na companhia, controladores acusaram ex-diretores de acobertarem práticas ilegais e os acionistas passaram a ser questionados sobre a falta de controles internos. Ao mesmo tempo, o braço de venda on-line, que funcionava de forma independente das lojas, já sentia as limitações de não ser um negócio integrado. Em 2016, a empresa encolheu, perdeu mercado e passou a registrar trimestres no vermelho.
Nesse cenário, a Via Varejo, que reúne os sites e as lojas das duas redes de eletrônicos, precisou fazer ajustes na estratégia central do negócio. A empresa começou a montar um modelo de operação integrado – unindo o on-line e os pontos de venda – que se assemelha ao modelo do Magazine Luiza. E difere, em certos aspectos, do que está sendo implantado na B2W (dona dos sites Americanas.com e Submarino) e no Walmart. Com isso, começa a ser definida uma divisão nas estratégias de negócios entre as líderes no país.
É algo que ocorre pela primeira vez duas décadas após o início da concorrência na venda on-line.
Enquanto B2W e Walmart estão saindo aceleradamente da venda direta ao consumidor pela internet, e deixando que lojistas hospedados em seus sites façam a venda (modelo “marketplace”), a Via Varejo diz que não vai abandonar a venda direta ao cliente. Em seus sites, há redução gradual na comercialização do que chama de “periferia de produtos” – itens que ela não quer mais trabalhar porque acha que não é “boa na venda deles”, diz Flávio Dias, diretor da unidade de negócios on-line.
Muitas vezes são itens que outras lojas operam melhor, ou que são de baixa margem. Entram aí itens de áreas como brinquedos, câmeras e ferramentas.
“Eles [B2W e Walmart] estão tirando o pé. Nós não vamos fazer isso. Nossa mudança é gradual. E o que eles fazem só nos ajuda. A venda direta está fragilizada pelos movimentos deles, e quem tem capacidade para ocupar esse espaço somos nós. Se eu não aproveitasse isso para ser dominante estaria jogando uma chance fora”, diz Dias.
No raciocínio de B2W e Walmart, a migração acelerada ao “marketplace”, que consiste em vender no on-line produtos de terceiros, reduz consumo de caixa. Segundo fontes, ambas decidiram parar de queimar capital. Quem segue esse caminho vai tentar ganhar receita na cobrança de serviços dos lojistas (entrega dos produtos, linhas de antecipação de recebíveis, publicidade no site).
Isso não quer dizer que a Via Varejo colocou o “marketplace” em segundo plano, mas que não será o seu foco único. “Dá para fazer venda direta sem queimar caixa, com um sistema logístico eficiente. Vamos mostrar que isso é possível”, diz Dias. Com a escala que a Via Varejo tem hoje, dizem consultores, não faria sentido reduzir drasticamente a venda direta. “Eles são os maiores do país em eletrônicos, ao contrário da B2W, cujo controlador é uma loja de departamentos. A Via Varejo já tem toda uma estrutura montada, estoque gigantesco. Estão fazendo o jogo que é melhor para eles”, diz Roberto Wajnsztok, sócio da consultoria Origin5.
Não dá para ver, pelos números do balanço da Via Varejo, como anda a saúde financeira dos sites. O material de resultados não mostra se há perdas ou lucro e nível de alavancagem. Um dos poucos números abertos envolve frete, aspecto sensível do negócio.
A receita com frete do grupo subiu de R$ 85 milhões até setembro de 2016 (antes de os sites entrarem no balanço) para R$ 166 milhões (já com os sites) neste ano, alta de 95% – bem acima da alta na receita líquida no mesmo intervalo. Ao mesmo tempo, a despesa com frete teve aumento menor, de 68%.
A receita líquida on-line da empresa subiu 8,4% de janeiro a setembro (em termos ajustados subiu 5,8%). A venda total, que inclui o marketplace, cresceu 18% até setembro, sobre uma queda de 14% em 2016. Na B2W houve aumento menor, de 7,7% mas sobre uma taxa positiva, de 6,7%. O Magazine Luiza não abre esses dados.
Fonte: Valor Econômico
