Numa palestra recente, o responsável por um dos maiores marketplaces do País declarou, muito sinceramente, que o modelo vigente no varejo eletrônico brasileiro não é sustentável; em outros termos, tem dado prejuízos contínuos. Grandes mudanças devem ser realizadas para que o grande varejo eletrônico deixe de ser uma promessa de lucros para dar retornos positivos aos seus proprietários.
Para atingir esse objetivo, segundo o palestrante, as lojas que ancoram os marketplaces deverão reduzir substancialmente a venda de mercadorias próprias e se orientarem para a venda de serviços comerciais, aproveitando-se do seu patrimônio digital.
A intenção deste artigo é estender a discussão sobre a perda de rentabilidade do modelo seguido até 2014 pelas grandes lojas do varejo e sobre o novo modelo, cópia do sucesso da Amazon e Alibaba, pelo qual elas perdem seu caráter varejista para se transformarem em empresas digitais, e, especialmente, o significado dessa mudança de rumo para os pequenos e médios lojistas.
O novo modelo
A base do novo modelo é monetizar o tráfego conseguido por meios de investimentos já realizados na marca e nos ativos tecnológicos, cuja receita deve superar a venda de mercadoria própria. Para tanto, atuando como “loja que opera lojas”, a loja âncora deve privilegiar a comunicação e o relacionamento com os consumidores, tornando-os crescentemente mais próximos dos vendedores e “evitar a sobreposição de investimentos”; dessa forma, justifica-se a comissão paga por eles como um conjunto de serviços indispensáveis à realização e ao crescimento de suas vendas.
As bases do novo modelo
Os argumentos mostrados em defesa do novo modelo operacional dos marketplaces centraram-se nas vantagens das partes envolvidas: prestador de serviços e vendedores. Sob a ótica dos vendedores (sellers), os benefícios seriam, além do aumento da visibilidade de oferta: a redução de investimentos em armazenagem, tecnologia de informação, publicidade e transporte, a defesa do mercado regional e a melhoria das práticas administrativas dos vendedores de mercadorias. Sob a ótica do marketplace, os serviços prestados devem ser mais eficientes e mais baratos do que se estivessem a cargo dos vendedores.
Tal objetivo depende diretamente da ampliação da base de vendedores e da diversidade da oferta, elevando ao máximo o volume de transações. Como consequência, os investimentos do marketplace devem se concentrar em tecnologia da informação, em propaganda, em logística (interna e externa), nos serviços que antecedem a aprovação dos pedidos e no atendimento pós-venda. Segue abaixo a análise dos argumentos acima citados, tendo como diretriz “evitar a sobreposição de investimentos em infraestrutura”.
Custo do estoque
Consideremos o estoque, capital parado à espera de sua transformação em dinheiro, existente em cada um dos elos da cadeia de distribuição e abrigado em depósitos. As transações entre os elos da cadeia de distribuição envolvem várias atividades físicas: separação, expedição, transporte, recebimento e armazenagem de mercadorias. Assim, além do custo de oportunidade da mercadoria parada em cada depósito dos elos, há custos logísticos resultantes das transações que devem ser adicionados ao custo de aquisição.
Há várias e fortes razões para a existência de estoques intermediários, entre elas, destacam-se:
(I) as inerentes ao processo produtivo (ciclo de produção envolvendo toda a cadeia produtiva, lotes mínimos de produção e especialização como condição de aumento da produtividade1);
(II) a incerteza da demanda (presente na elaboração dos planos de produção das indústrias e na reposição de estoque dos comerciantes ao desconhecerem as preferências dos consumidores), a necessária presença da mercadoria no ponto de venda (ou a certeza da sua entrega no menor tempo possível);
(III) a mais importante, a imprescindível diferenciação entre os comerciantes na escolha de suas ofertas, reflexo de talento profissional caracterizando sua marca no sentido de fidelizar clientes. A empresa digital não estoca mercadoria própria, o risco comercial (não realizar o estoque) passa a ser exclusivo dos vendedores.
Os marketplaces desconsideram o benefício que auferem ao vender mercadorias isentas do custo de estoque.
Encurtamento da cadeia de distribuição
A redução de custos logísticos de toda a cadeia, a ser obtida por meio das funções desempenhadas pelo marketplace, poderia ser feita pela redução dos elos. Há setores em que a cadeia de distribuição tem sido encurtada por força da apropriação de lucros pelo elo mais forte e pelo aumento da capilaridade na distribuição.
Isso ocorre tanto no sentido de o varejo enfraquecer o atacado como em sentido contrário, no qual o produtor aproxima-se do consumidor por meio de pessoas físicas ou microcomerciantes. Ainda dentro dessa possibilidade, o comércio eletrônico, ao ter abrangência ilimitada de mercado e por embutir o processo de venda em sistemas computacionais, permite, em tese, que qualquer elo da cadeia de distribuição possa vender diretamente ao consumidor, inclusive o próprio produtor.
No entanto, essa possibilidade esbarra em vários obstáculos, entre eles:
(I) a pequena participação da venda não presencial no comércio global, gerando conflito entre canais,
(II) a inexperiência mercadológica, logística e tecnológica nos processos associados à venda ultrafracionada amplamente distribuída
(III) o aumento da complexidade administrativa advinda da agregação de novas funções. Embora restritos, há vários exemplos de venda direta pelo produtor.
Vale a pena fazer referência a uma iniciativa de um marketplace em abrir uma filial dentro das dependências de um produtor. A partir dessa filial, o marketplace passa a vender a mercadoria antes de comprá-la e a expede diretamente ao consumidor final por meio de uma linha de checkout de seu sistema instalada in loco. Claramente, essa modalidade de eliminação de um elo da cadeia de distribuição não é favorável aos interesses dos vendedores, tendo em vista a redução da margem deles ao concorrerem com o marketplace.
Custos logísticos e centralização dos estoques
O argumento alardeado pelo marketplace se baseia na disjunção entre a circulação monetária (mudança de propriedade da mercadoria) e a circulação da mercadoria ao centralizar o estoque no elo mais próximo do consumidor – neste último caso, nos depósitos do marketplace responsável pelo fulfillment. Há pesadas condições necessárias para que esse modelo operacional seja viável para ambas as partes. Entre as mais importantes, uma numerosa rede de depósitos centralizadores estrategicamente localizados e um altíssimo volume de transações.
O estoque distribuído tem a vantagem de encurtar a distância (por decorrência, o tempo de entrega) entre a mercadoria e o consumidor e a desvantagem de aumentar o estoque médio. Dessa forma, o sucesso desse modelo depende diretamente da redução de custos operacionais do marketplace.
Tal redução somente pode ser realizada em decorrência do ganho de escala, visto que os custos logísticos externos reagem fracamente ao investimento tecnológico. Tal característica explica o caráter inexoravelmente monopolista desse mercado. A principal estratégia de expansão desse mercado combina investimentos em tecnologia e em logística (fulfillment).
No Brasil, ocorre o contrário: os marketplaces se autodefinem como “empresas digitais” e, assim, reduzem a diversidade de categorias e estão operando com ociosidade de armazenagem. O mercado brasileiro de comercio eletrônico, em que pese sua crescente expansão às custas do varejo físico, está longe de preencher as condições necessárias anteriormente referidas, principalmente devido:
(I) ao tamanho do mercado,
(II) ao baixo volume de transações,
(III) às condições fiscais
(IV) à disputa baseada em preço por participação de mercado.
Tais características dificultam a redução contínua de custos logísticos a serem oferecidos aos vendedores.
Custos com tecnologia da informação
A tecnologia da informação revolucionou o comércio, incluindo-o entre suas necessidades operacionais fundamentais. Como componente obrigatório, a plataforma de software condenou os lojistas a adquirirem-na no mercado e, por decorrência, reduziu o domínio funcional de sua operação relativamente ao que anteriormente mantinham.
Gradualmente, os produtores independes de software para comércio eletrônico, que atendiam lojistas, foram sendo comprados pelas grandes lojas do varejo eletrônico. Tais aquisições transformaram as grandes lojas do varejo eletrônico em provedoras de serviços de tecnologia.
Para os lojistas, essa concentração tecnológica não foi favorável, pois, se antes das aquisições, a tecnologia usada pelos lojistas já escapava de suas mãos, estando sob o domínio de empresas especializadas exclusivamente em tecnologia, agora, os lojistas passaram à dependência técnica de quem concorre com eles.
Com o advento do marketplace, a intensificação tecnológica tornou-se ainda mais acentuada. Levando ao limite os serviços prestados pelos marketplaces, um lojista pode prescindir de possuir loja virtual para vender suas mercadorias, dispensando parte da despesa com a plataforma.
Assim, o marketplace, ao ampliar a concorrência pela exposição simultânea das ofertas de todos os vendedores em relação a uma determinada mercadoria, estimula ainda mais a redução da margem por incluir vendedores com estruturas de custo diferenciadas – em particular, as indústrias.
Caso os vendedores mantenham suas lojas, não se justifica o argumento da redução de custos com tecnologia pelo uso do canal marketplace com parte de suas vendas. Pelo contrário, aí sim, haverá sobreposição de custos. Para que não haja sobreposição, os vendedores devem abdicar de sua própria loja, restringindo ainda mais o campo de ação comercial.
Custos com propaganda
Para o marketplace, é questão de sobrevivência ter a maior variedade possível de oferta, desde que não tenha a necessidade de comprá-las. O risco de não entregar as mercadorias compradas é transferido a terceiros em troca da maior visibilidade das suas ofertas e serviços adicionais.
Considerando que, em momento algum, o consumidor do marketplace se comunica com o vendedor e que dele apenas toma conhecimento através da nota fiscal, o argumento de que o lojista se exime de gastos com propaganda torna-se muito questionável. No entanto, se ligarmos a redução de custos com propaganda e com tecnologia, podemos chegar ao cerne da argumentação favorável aos marketplaces: sem loja, por qual razão o vendedor faria propaganda?
A presença regional do vendedor Uma das bases do varejo físico é o monopólio de mercado circunscrito à sua abrangência comercial, minimizando o custo de compra do consumidor situado ao seu redor ou situado no seu trajeto regular, impedindo a presença de concorrentes em suas proximidades, sob pena de ambos terem prejuízos por falta de demanda.
O varejo eletrônico violou esse fundamento ao permitir o acesso do consumidor a qualquer loja ao custo de um adicional de frete. A necessidade de expansão das vendas das lojas virtuais para diluir seus custos e a concorrência entre elas originou a gratuidade do frete, ainda presente em 50% das vendas. Para promover a venda regional, o argumento alegado pelo marketplace seria “educar o consumidor” para extinguir o frete grátis, cuja consequência seria o benefício das lojas virtuais situadas próximas ao local de entrega, portanto, com redução do frete a cobrar.
No entanto, há várias questões a serem consideradas:
(I) quem “deseducou os consumidores” foram as lojas que ancoram os marketplaces (as 10 maiores lojas detêm 80% do mercado), então cabe a elas promover a mudança – qual seria a razão de, até agora, não terem feito?;
(II) a política de frete a cobrar dos consumidores é informada pelos vendedores ao marketplace, porém estes não têm tempo, nem especialização para grandes formulações a respeito do assunto
(III) o argumento da venda regional colide com o fulfillment centralizado, a menos que a rede de depósitos do marketplace seja muito abrangente.
Nível de conhecimento administrativo dos lojistas associados
O baixo custo de entrada no varejo eletrônico tem permitido a abertura de lojas cujos proprietários, com frequência, não tinham experiência em atividades comerciais. Para vender, bastaria ter uma loja na Internet. Nesse noviciado, por falta de instrumentos administrativos de controle e desconhecimento dos mercados consumidor e fornecedor, o controle do capital de giro foi negligenciado e os gastos com propaganda foram pouco proveitosos.
Por outro lado, o tradicional varejo físico foi muito cauteloso em aderir ao novo canal devido à inexperiência em gastar com propaganda digital, em gerir a política de frete e, sobretudo, ao pavor de devoluções e fraudes. Um dos marketplaces está se propondo a capacitar seus vendedores. Até o momento, ele tem sido cauteloso em relação ao assunto por temer que os beneficiários do treinamento não serão apenas o marketplace que os capacitou, mas todos os demais nos quais os vendedores treinados estejam associados.
Tal temor não se sustenta, pois 60% dos vendedores estão associados a um único marketplace, especialmente pelos custos internos de atualização de dados. É importante que haja “compartilhamento” de conhecimentos entre o marketplace e seus vendedores, resta saber se o diálogo será possível, pois há conflitos de interesses e experiências comerciais muito diferentes.
Além disso, não seria absurdo duvidar da qualidade dos ensinamentos a serem ministrados por “professores” em vias de abandonar a atividade varejista por não ser lucrativa? Finalizando, é importante ressaltar o erro da transposição automática de modelos e a criteriosa e dinâmica escolha de canais de distribuição.
O texto insiste em demonstrar que não é válido ter como base o sucesso dos marketplaces nos EUA e na China (participação de 90% no e-commerce local) – um danoso e frequente costume de copiar modelos e resultados, desconsiderando condicionamentos locais.
Antes de qualquer inferência sobre o futuro do mercado brasileiro, deve-se levar em conta as grandes diferenças existentes em termos de opções de serviço e estratégias de crescimento dos marketplaces, a infraestrutura de serviços necessários ao e-commerce, a regulação fiscal, o nível de informalidade comercial, a renda média e sua distribuição definindo o tamanho do mercado.
Seguem alguns dados que dão substância às diferenças entre os mercados
a) Investimentos em fulfillment: em 2016, a Amazon possuía 43 depósitos nos EUA, e ela prevê que sua capacidade de armazenagem crescerá 16% ao ano até 2022. Enquanto isso, no Brasil, uma grande loja que ancora um marketplace está reduzindo sua área de armazenagem em 100 mil m².
b) Volume de transações: perto de 50% dos consumidores online norte-americanos são membros do Prime e, em 2016, a Amazon expediu 2 bilhões de entregas correspondentes a mercadorias de terceiros armazenadas em seus depósitos (fulfillment). Além disso, os serviços logísticos da Amazon são extensivos aos seus concorrentes. Com isso, dá para se ter uma ideia do esforço da Amazon em aumentar o volume de transações a fim de reduzir seus custos operacionais. No Brasil, o fulfillment está restrito às poucas empresas com filiais dentro de depósitos dos marketplaces e indústrias que usam os serviços full management.
c) Tecnologia: o investimento da Amazon em tecnologia no ano de 2014 foi equivalente a 90% do faturamento total bruto do comércio eletrônico brasileiro no mesmo ano. Essa constatação é suficiente para ilustrar a distância tecnológica que separa o mercado de marketplace brasileiro do norte-americano.
Sobre a dinâmica escolha de canais de venda, o canal preferido será aquele com o menor custo. Tal preferência deverá ser mantida até que o potencial de venda por intermédio dele seja esgotado, passando-se ao subsequente.
Especificamente, admitindo que as vendas se mantenham lucrativas, se o custo comercial total da venda direta for inferior ao correspondente do marketplace (não somente a comissão, mas o custo total), então a venda direta deve ser estimulada. Porém, a venda direta tem custos crescentes devido ao contínuo aumento da despesa com propaganda. Com isso, esse canal torna-se desvantajoso comparativamente à venda pelo marketplace. Em síntese, é necessário conhecer e acompanhar os custos totais por canal a fim de direcionar as ofertas para o mais lucrativo.
Fonte: E-Commerce Brasil
