Venda ativa, competição interna e pagamento por resultado são algumas das fórmulas campeãs entre redes de franquias
Corte de pessoal, redução de gastos com publicidade e, em alguns casos, até mudança para um endereço físico em local menos valorizado são práticas comuns das empresas em época de dificuldade financeira. Apesar disso, austeridade não significa certeza de recuperação, podendo até agravar internamente a crise que vem do mercado – mesmo entre franquias, setor que coleciona bons resutlados em meio à crise.
Seguindo esse raciocínio, algumas redes de franquias de sucesso brasileiras pensaram fora da caixa e, com medidas mais arrojadas do que geralmente se vê no mercado, conseguiram ótimos resultados – mesmo com o cenário totalmente desfavorável da economia.
O negócio é economizar
Um dos exemplos é a Era (Expense Reduction Analytics), que faz da redução de custos das empresas o próprio negócio. A aposta da empresa fundada em 1992, na Inglaterra, é que sempre há custos desnecessários e serviços geridos de maneira não tão eficiente. Com base nisso, a franquia não entrega orçamentos.
O funcionamento é de uma consultoria financeira, com a seguinte diferença: do total economizado, 50% é da Era. Ou seja, a remuneração é proporcional ao êxito do serviço prestado. “Hoje quando se fala na crise, as pessoas estão todas com medo, inclusive de economizar. E a gente ajuda nisso”, analisa Fernando Macedo, master franqueado da Era no País.
A receita de sucesso da empresa, que já chegou a conseguir reduções de R$ 1 milhão nos custos de um cliente, passa pela premissa de que o dispensável está nas margens, não no centro do negócio – até para que seja algo viável quando se fala de uma consultoria externa. “Tem empresas com problemas na alimentação, no frete, na segurança, na limpeza. Somos cirúrgicos. Onde é viável mexer, a gente avisa ao cliente e pede autorização”, explica o empresário.
Ao contrário do que se pode imaginar, as pequenas organizações – aparentemente com menos espaço para cortes – são mais propícias ao serviço da Era. Isso porque são menos departamentos, menos chefes e, portanto, menos barreiras para implementações de pequenas mudanças. “Nas grandes empresas temos o que chamamos de inimigos internos, que se sentem ameaçados e acabam sabotando o projeto. Quanto maior a empresa, pior é conseguir fazer o projeto”, conclui Macedo.
Valorizar a ‘vitrine’ é preciso
Na Outer Shoes, rede de franquias de calçados alternativos, a tática é valorizar a ponta do serviço, ou seja, o vendedor. A empresa acredita que a alta lucratividade dos franqueados esteja relacionada com as estratégias simples e, por isso, chama para si a dinâmica da venda. Isso ocorre pela promoção gincanas de vendas e pela premiação dos melhores profissionais e equipes. “A turma de vendas é a vitrine, então não tem como eles [vendedores] estarem ‘mais ou menos'”, afirma Filipe Lamim, diretor de expansão da marca.
As gincanas ocorrem dentro da própria loja e entre as franquias, sempre visando a saída de um produto específico. Em um exemplo, funciona assim: o desafio de vender um acessório é lançado. Em seguida, por vídeo, o melhor vendedor desse produto ensina a todos como faz a venda.
A partir daí é foco na venda e nos prêmios por rendimento, que variam de acordo com cada franqueador – podendo ser brindes, passagens ou, até mesmo, quantias em dinheiro. “Às vezes, o gerente usa artfícios dentro da verba destinada aos prêmios para que mais pessoas possam ganhar em quantias menores, mas isso é sempre conversado com os funcionários”, explica Lamim.
Essas medidas simples aumentaram, em média, de 10% a 15% o gasto médio por cliente nas lojas da Outer. O segredo, na visão do executivo, é que as gincanas não foram vistas somente como uma compensação financeira. “[Os funcionários] Se sentiram valorizados e tiveram a oportunidade de aprender com os outros. Independentemente de qual fosse o tema, a competição criou um ambiente na loja sempre no sentido de fazer o trabalho corretamente”.
Conhecer mais o cliente do que ele mesmo
Esqueça a ideia normal de pedir uma pizza. A Dídio Pizza pensou diferente e, seguindo um método de venda ativa, ela mesmo “pede a pizza”, ligando e fazendo a oferta para o cliente. Tudo com a quarta-feira de futebol na televisão e um último episódio de novela. “Ao longo do tempo obervamos que tínhamos uma demanda maior nesses dias. O que fizemos foi pegar essas datas e começar a trabalhar”, explica o dono da rede, Elídio Biazini. “Pizza é muito concorrido. Se não correr atrás de diferenciar, não consegue segurar”, conclui.
Do teste inicial surgiu um estudo dos clientes mais frequentes, mensurando quando eles costumavam fazer as encomendas. Após o sucesso inicial foi dada sequência na tática da venda direta, inclusive com um software para mapear todos os clientes.”Estamos falando com quem já é nosso cliente. Não estamos invadindo a privacidade de quem não é o cliente”, pondera o empresário, acrescentando que a rede registrou apenas três reclamações em um universo de 60 mil chamadas realizadas.
O resultado das ligações é de 4% de conversão em vendas, bem acima de estratégias como e-mail marketing, por exemplo. “Somos um delivery, o nosso cliente pouco vai ao local. Então é importante manter o nome [da franquia] sempre sendo ouvido, para quando o cliente pensar em pizza, pensar em Dídio”, explica Biazini.
