Conheça supermercados que tiraram os planos do papel e quebraram paradigmas a fim de melhorar a massa de margem
“Pensar em fazer não é o bastante. O importante é a ação. Sem ela não tem resultado”, afirma Alexandre Ribeiro, diretor da R-Dias Assessoria para Varejo. O especialista recomenda que o supermercadista faça uma série de questionamentos: “Quais ações estão em curso para obter o resultado desejado?; “Qual o potencial de melhoria dessas iniciativas?; “Devo me contentar com um resultado pequeno ou médio?”; “Consigo superar as metas e expectativas?”
Segundo Ribeiro, essas inquietações diferenciam as companhias que buscam perenidade. Elas estão sempre “revirando” suas lojas em busca de oportunidades, o que passa por preço, quebras, processos, custos, etc. “É essencial gerar um lucro que remunere os sócios e permita à empresa continuar investindo”, destaca. Algumas redes já fazem isso.
“E o grande mérito delas é se desprender dos fatores que garantiram sucesso até o momento, e que agora precisam ser revistos. Encarar a necessidade de mudanças e agir nessa direção faz muita diferença”, afirma Ribeiro. As iniciativas de alguns desses supermercados estão nas páginas a seguir.
1- Sempre Vale
Análise de desempenho dos funcionários
Resultado: 1,7% de queda na despesa com pessoal (set/2016xjan/2016)
Só funcionários bons mantidos, garantindo mesmo nível de serviço e de atendimento aos consumidores
Problema
Na rede Sempre Vale, um estudo do DRE (Demonstrativo de Resultados do Exercício) identificou que as despesas com pessoal estavam acima das do mercado. O nível dessa e de outras despesas vinha impactando negativamente no resultado da empresa e era preciso agir. A companhia tem 19 lojas no interior de São Paulo.
Ações
Para enfrentar o problema, a rede diminuiu em 10% o quadro de funcionários. “Analisamos a produtividade para tomar as decisões”, afirma Fábio Abreu, controller financeiro do Sempre Vale. Um dos pontos avaliados foi o absenteísmo. “Identificamos que algumas lojas tinham um nível de falta de funcionários muito superior ao de outras”, diz o executivo. A companhia estudou a situação de cada um desses profissionais e acabou optando pelo desligamento da maioria. Também analisou o desempenho individual dos demais funcionários, considerando o nível de empenho e a qualidade das tarefas, para decidir quais deveriam permanecer ou sair da companhia.
Resultados
Segundo Alexandre Ribeiro, a análise contribuiu para não comprometer o nível de serviço e o atendimento nas lojas. “Cortar por cortar não resolve o problema. É preciso ter método para tirar gordura, e não a carne. Errar e ter de voltar atrás gera mais custo”, afirma. Além da despesa operacional, a rede também atacou outros pontos, como a renegociação de contratos.
2- GF
Eficiência nos processos de logística
Resultado: 20% de aumento da produtividade no CD
Problema
Os processos no CD – como recebimento, separação e carregamento – aconteciam sem padronização e supervisão efetiva de cada etapa. “Antes, não tínhamos controle sobre como as rotinas eram realizadas, o que prejudicava a produtividade”, diz Gustavo Franco, diretor executivo da empresa, com 12 lojas em Minas Gerais.
Ações
Cada etapa do processo passou a ser conferida de forma automatizada, por meio do aplicativo Go Process. Desenvolvido pela R-Dias, ele permite medir, controlar e gerenciar processos operacionais. Segundo Franco, o sistema é acessado pelo celular e também pelo computador. Nele, consta um check-list das atividades que compõem os processos. Cada tarefa ganha uma nota, atribuída pelo supervisor. E, a partir desse acompanhamento, é possível fazer correções.
Resultados
“Agora, consigo monitorar todo o fluxo e saber o quanto as tarefas vêm sendo cumpridas. De um total de 100% de tarefas, sei se foram cumpridas 70%, 80%, por exemplo”, diz Franco. “O mais importante é que crescemos 15% em vendas em 2016, o que significa maior volume de mercadorias movimentadas no CD. Com o aumento da produtividade, não foi preciso contratar mais funcionários”, comemora. O aplicativo também está sendo utilizado para monitorar as atividades em loja.
3- Maza
Controle e metas comerciais
Resultado: 1,9 de redução média em dias do estoque (último trimestre 2016 x trimestre anterior)
Problema
Nos planos da empresa do Rio de Janeiro está a abertura da sua segunda filial. Mas, com a chegada da nova geração de sucessores ao supermercado, ficou claro que, primeiro, era necessário aprimorar aspectos da gestão. Um dos setores a ser alvo de melhorias foi o comercial. Não havia metas, clareza da estratégia e dos resultados alcançados, nem relatórios de histórico de vendas e estoque para apoiar as negociações.
Ações
Uma das primeiras medidas foi controlar estoque, para acompanhar a venda até o nível de item. Com base nessa e em outras informações, o sistema de gestão passou a sugerir volumes de compra. Foram definidas para a equipe comercial metas de vendas, margem, lucro e estoque (anuais, mensais, semanais e diárias). E ainda estabelecida reunião diária entre os três compradores e o gerente para acompanhamento dos indicadores. “A partir da venda do dia anterior e da posição de estoque, o comprador apresenta diagnóstico e soluções, caso haja algum problema”, diz o diretor André Maza.
Resultados
Além da redução do estoque médio em dias, a empresa registrou aumento de quase 15% nas vendas no último trimestre de 2016. Mesmo com a abertura de um concorrente nas proximidades, que exigiu maior agressividade nas promoções, a rede conseguiu manter a margem de lucro.
4- Safra Ville
Revisão total
Resultado: 8% de alta nas vendas no 3º trimestre, contra estabilidade no 2º
Corredores mais largos melhoram tráfego do cliente e permitem criar ilhas de exposição, o que alavancou vendas
Problema
Faltavam processos de gestão e de controladoria. O sistema de compras não informava o ponto de reabastecimento, as lojas tinham corredores estreitos e custos altos.
Ações
A partir da análise de giro e vendas, foi definido um algoritmo de ressuprimento – ponto a partir do qual os pedidos de compras são disparados. A rede, com duas lojas em Cabreúva (SP), contratou mais um comprador e a proprietária Tatiane Zettler Kordoutis assumiu a área comercial. “Agora vamos focar ações em categorias que ajudarão a rentabilizar o negócio”, afirma ela. A rede reviu o layout das lojas, deslocando o hortifrútis para o lado direito da entrada. Com isso, liberou espaço para ampliar os principais corredores, como o de bebidas, o que favoreceu o tráfego de clientes. Tatiane comenta que incluiu também mais ilhas e expositores nesse corredor. Hoje, a empresa conta com um gerente que comanda as duas lojas em vez de um profissional para cada unidade. E foi implantado o DRE para apurar e acompanhar indicadores.
Resultados
“Com as mudanças, a rede saiu da estagnação e cresceu no terceiro trimestre,” comenta o consultor Alexandre Ribeiro. Só na primeira quinzena de dezembro, as vendas subiram 12% em uma loja e 13% em outra. Também foram registradas reduções com despesas de pessoal e melhoria do estoque.
Fonte: Supermercado Moderno
