Redes do setor se adequaram rapidamente a uma realidade de limitações para manter o relacionamento com o consumidor e alcançar novos públicos
Por Redação
A pandemia fez com que o consumidor se encontrasse da noite para o dia sem a possibilidade de comprar uma série de produtos diretamente nas lojas. O jeito foi as lojas se adaptarem rapidamente à realidade de limitações.
O Carrefour Brasil saiu na frente. Conta com dez side stores localizadas em cidades-chave pelo Brasil, que atendem em um raio de até 40 km ao seu redor. Mas, para funcionar, a operação exigia um espaço específico e exclusivo dentro da loja. “Essa proposta se mantém, e agora estamos focando em abrir novas unidades já com o conceito de sides – shipping from store –, diminuindo o raio de entrega e garantindo agilidade e eficiência aos nossos clientes”, conta Marcelo Lopes, diretor de Supply Chain do Carrefour Brasil.
Todos os esforços da rede vão ao encontro de otimizar ao máximo a jornada de compra dos clientes. “Um dos caminhos para alcançarmos isto é estarmos cada vez mais próximo deles, seja no online ou presencialmente, fortalecendo nosso ecossistema omnicanal”, afirma.
Como resultado desses investimentos, em setembro de 2020, 98,2% das entregas do varejo alimentar foram feitas sem atraso, com média de 1,6 dia. “A tendência é continuarmos melhorando esses números, enquanto otimizamos nossa capilaridade”.
Logística é a palavra-chave
O especialista em tecnologia e fundador da Eu Entrego, Vinicius Pessin, destaca a necessidade de o varejista ter a noção de que, se vai transformar a loja física em um hub logístico, não basta apenas mandar os pedidos que as coisas vão funcionar.
“Ele precisa entender que essa loja mudou do ponto de vista de proposição, do ponto de vista de rotina e do ponto de vista de processos e sistemas. Antes, sua rotina era chegar e abrir a loja e o caixa, esperar os consumidores, dar o melhor atendimento possível, fechar a venda, entregar o produto na mão do consumidor e dizer para ele voltar sempre. Agora vai abrir a loja, ter essa mesma rotina e uma paralela – separar os pedidos online, sendo que parte desses pedidos vai ser coletada pelo consumidor, outra pelo transportador em algum momento. Se não tiver alinhamento de objetivos e cultura do colaborador, não vai funcionar. Essa transformação precisa de planejamento. O varejista vai reaprendendo e aprimorando cada vez mais o estoque. Por exemplo, nem toda loja precisa ser um mini hub, pois chega um momento em que faz mais sentido ter hubs centrais de região. Mas isso só é possível avaliar com um sistema de dados e informação. Ou seja, investimento em software, processo e em gente – engajar o time, eventualmente contratar um time. E ter foco. Ou, pode ser um desserviço.”
Vantagens
Para Franz Bories, co-founder da Flexsas, o modelo do hub urbano só tende a crescer: “Em especial, pela alavancagem que negócios virtuais têm tido devido à pandemia e os hábitos de consumo cada vez mais high tech”, resume.
Bories levanta as principais vantagens:
– O modelo permite que supermercados eliminem uma série de custos fixos – estacionamento, luz, funcionários, entre outros
– Com inúmeras plataformas de delivery de itens de uso cotidiano, fica mais fácil promover as gôndolas, bem como escalar as vendas, atendendo, ainda, às exigências de consumo no que tange a tempo de entrega e ofertas recorrentes;
– Outro fato interessante é que os supermercados podem pulverizar o seu mix de produtos, utilizando suas localizações privilegiadas para vender em plataformas de e-commerce e marketplaces, por exemplo, e permitir entregas expressas ao consumidor na ponta, configurando um ciclo de fulfillment diversificado, automatizado e rentável”.
Fonte: Super Varejo
