Para Greg Nathan, franqueadores precisam ter papel de liderança em períodos de crise, impulsionando a inovação
Por Mariana Iwakura
No último ano, não faltaram mudanças nas franquias. As vendas online ganharam ainda mais importância, e o fluxo de clientes na loja física caiu. Franqueadores e franqueados tiveram de encontrar soluções para o negócio juntos. E nem todos os donos de franquias conseguiram se manter na superfície.
As alterações tornaram mais evidente a importância da liderança, da comunicação e da colaboração entre franqueador e franqueado. Essas análises são feitas pelo australiano Greg Nathan, psicólogo empresarial com foco em franquias. Fundador do Franchise Relationships Institute, ele já foi multifranqueado e executivo de empresa franqueadora. É autor de livros como “Parcerias Lucrativas” e “O Fator E”. Nathan dará palestra no evento digital Help! Franchising Class, da rede Help!, no dia 17 de março, e concedeu entrevista exclusiva a PEGN, por vídeo, diretamente de Melbourne.
Confira a seguir os principais trechos da conversa.
Na convenção da IFA de 2020, em fevereiro do ano passado, você falou que, nas franquias, quanto mais profunda a mudança, mais resistência haverá. Durante a pandemia, houve mudanças muito profundas nos negócios. Franqueadores e franqueados foram resistentes desta vez?
Eles não foram resistentes conscientemente, mas foram colocados sob ameaça – e isso os levou a ficar na defensiva. Em situações assim, nosso cérebro entra em “modo ameaça” e não funcionamos bem. A pandemia trouxe incerteza. Em muitas franquias, as pessoas sentiram medo. Mas não estavam sendo resistentes de propósito, é uma reação natural. Mesmo em tempos “normais”, quando aparece um pedido de mudança, as pessoas pensam: “Estou confortável, por que devo fazer isso?”.
Tornou-se impossível ficar confortável. Quando as pessoas viram que não haveria outro caminho, elas se tornaram mais abertas para a mudança?
Elas estavam mais vulneráveis e procurando por ajuda e direcionamento. Mas, quando alguém está sob ameaça, é muito difícil agir, mesmo quando há uma oferta de ajuda. As pessoas não têm confiança. Estamos ainda vivendo uma situação muito difícil, com bastante incerteza.
Era papel do franqueador assumir a liderança e tentar ajudar? Ele mesmo não sabia o que fazer no começo – ou não tinha todas as respostas.
O papel do franqueador é ser líder. Mais que isso, ele deve liderar de maneira efetiva. Precisa ter autoconfiança e saber para onde levar os liderados. Mas é importante lembrar que o franqueador também se encontra em um estado de ameaça e incerteza. Dito isso, a maioria dos donos de redes levou suas responsabilidades a sério e procurou a ajuda de mentores e conselheiros – além de conversar uns com os outros. Esse processo foi mais demorado em alguns casos, mas eles tentaram mostrar liderança da melhor forma possível.
Quais são as melhores práticas de comunicação nas franquias agora? Dentro de uma rede, pode haver perfis e características diferentes, e pessoas mais ou menos adaptadas às conversas digitais.
Pode ser bom adotar um modelo híbrido. Em alguns casos, consultores de campo ainda conseguem visitar as lojas, principalmente em negócios considerados essenciais – com máscara e distanciamento social. As pessoas também estão usando Zoom e outras plataformas de vídeo. Mas, nesses casos, a comunicação é mais curta e direta ao ponto. Se fosse uma visita, seriam duas ou três horas. Em reuniões digitais, são 20 minutos. É necessário manter o foco na agenda. Os encontros online também precisam ter o mesmo planejamento dos presenciais. Deve-se pensar em tecnologia, microfone, iluminação – além da dinâmica das falas. Senão, as pessoas ficam impacientes e se desconcentram.
A consultoria de campo pode ser mais individualizada, considerando, por exemplo, o tempo que o franqueado tem na rede?
O suporte deve ser relevante para as diferentes necessidades dos franqueados, dependendo do nível de experiência. Alguém que já está na rede há mais tempo vai precisar de um apoio mais estratégico, talvez mais focado nas finanças – até porque pode estar pensando em fazer novos investimentos, talvez virar multifranqueado. Quem é mais novo no sistema precisa de apoio operacional e imediato.
Neste ano, alguns franqueados conseguiram se manter à tona e alcançar bons resultados. Isso tem a ver com a experiência deles à frente do negócio? Em outras palavras, os franqueados mais antigos se deram melhor durante a pandemia?
Os franqueados mais fortes tinham mais recursos, mais estabilidade e mais lealdade da sua base de clientes. Não foi necessariamente um reflexo da pessoa e da sua autoconfiança, mas da força do negócio. Aqueles que possuíam uma reserva se deram melhor do que aqueles que estavam no negativo. Quem não tinha caixa encarou muita incerteza em relação à manutenção da equipe.
As vendas em lojas físicas, como as de shoppings, podem não ser as mesmas por muito tempo. Se um empreendedor está pensando em investir em franquia agora, tem de saber que a receita não virá apenas das vendas de dentro da loja. Como isso deve ser apresentado pelo franqueador ao candidato?
Esse tema surgiu há cerca de 10 anos: como considerar as vendas online e as feitas na loja física. A solução é um modelo em que os clientes locais compram pela internet, mas buscam os produtos ou serviços na loja. Ao franqueador, cabe a responsabilidade de montar uma infraestrutura para isso. O franqueado tem o melhor dos mundos: ele paga uma taxa para a franquia pela manutenção do site e recebe a maior parte dos lucros dessa venda. Todos ganham com essa combinação. Mas algumas empresas montam um site e não deixam o franqueado ter participação. Eu não acho isso correto, principalmente se o negócio está dividido em territórios geográficos. Pode ser problemático e fazer com que a franquia não seja viável.
As contas para avaliar se uma franquia é viável mudaram, não? A receita e a estrutura de custos são diferentes. O franqueado terá de saber de onde as outras receitas virão, como o site ou redes sociais.
Sim, é uma mudança grande, e os negócios precisam mudar suas modelagens para ajudar o franqueado a encontrar as proporções ideais e quanto cobrar. É algo bastante individualizado. Por isso é necessário ter pessoas inteligentes trabalhando de maneira colaborativa com os franqueados.
O que um candidato a franqueado deve procurar agora, ao avaliar marcas para investir?
Uma empresa inovadora e composta por pessoas inteligentes, que olham para as tendências do mercado. Vale olhar para o histórico de adaptações do negócio a novas oportunidades. Também é importante buscar uma marca que tem uma boa base ética, com a missão de fazer bem à comunidade, e não só obter ganhos no curto prazo. Empresas que têm uma missão, que querem fazer a diferença, tendem a durar mais. E também uma cultura de colaboração, um franqueador que ouve as ideias do franqueado e vice-versa.
Fonte: PEGN
