Por Marcelo Sakate | No receituário de investidores e fundos de venture capital para startups do país, um conselho recorrente é o foco para explorar as oportunidades do mercado doméstico antes de partir para uma expansão internacional. O cofundador e CEO da Oakberry, Georgios Frangulis, também ouviu essa recomendação, mas decidiu relevar diante da convicção sobre o potencial do negócio no mercado externo.
A trajetória da companhia de produtos à base de açaí, fundada em 2016 por Frangulis e Renato Haidar, tem corroborado a decisão de priorizar consumidores internacionais desde o começo.
Tais operações, que chegam a 45 países, incluindo Estados Unidos, França, Austrália, Reino Unido e Emirados Árabes Unidos, respondem por cerca de 70% das receitas do grupo. E a meta é chegar a 80% em dois anos. Para tanto, um passo fundamental acaba de ser dado com um aporte de R$ 325 milhões de fundos geridos pelo BTG Pactual, da área de capital privado do banco.
“Sempre pensamos na ‘Oak’ como uma empresa global. É a rodada mais importante já feita pela companhia não só pelo valor mas pelo momento: a empresa está verticalizada e estruturada, com equipes nos Estados Unidos e na Europa, com cerca de 300 unidades no exterior, e o foco agora, de fato, é o investimento para a expansão fora do Brasil”, disse Frangulis em entrevista à Bloomberg Línea.
“Pela primeira vez, vamos alocar capital fora do Brasil para a abertura de lojas próprias nos EUA”, disse o CEO da rede ao fazer referência ao mercado eleito como prioritário no estágio atual.
“Atuamos até aqui com um modelo asset light que não aloca capital em ativos, com o formato de master franqueado que leva à geração de caixa constante. Mas o movimento de expansão internacional, que nos levou de cinco países em 2020 para 45 atualmente, nos mostrou oportunidades em alguns mercados que podem ter alocação de capital, de investimento em loja”, explicou o CFO, Gustavo Janer, na mesma entrevista.
As novas unidades serão abertas em três regiões ou cidades no mercado americano: a Califórnia, Nova York e o sul da Flórida, onde fica Miami. “Tanto a Califórnia como Nova York apresentam, cada uma, um potencial de capilarização da rede maior do que no Brasil. E, em Miami, do mesmo tamanho. Ou seja, são três mercados do tamanho de países”, disse Frangulis.
O CEO citou também os planos para avançar em mercados que já se provaram receptivos e importantes para a Oakberry, como Portugal e Austrália. As medidas previstas incluem a recompra de unidades já abertas por meio de JVs (joint venture) com master franqueados e a abertura de novas lojas.
Os objetivos são chegar a um faturamento de R$ 1 bilhão em 2024, com uma rede com mil lojas. Neste ano, tais indicadores devem ficar em R$ 600 milhões e 700 unidades, respectivamente.
“O retorno sobre o investimento da abertura de lojas próprias fora do Brasil é muito relevante e isso nos levou a essa decisão de alocação de capital, que poderia ir para qualquer outra avenida [de crescimento]”, disse o CEO e sócio fundador. “Não que no Brasil não faça sentido, mas são units economics diferentes. O payback [tempo para a recuperação do investimento] é outro.”
Janer explicou que a percepção de valor agregado do açaí nos mercados escolhidos pela Oakberry é maior do que no Brasil, o que se traduz em um poder de precificação maior – e isso faz a operação no exterior ser mais rentável mesmo quando se leva em conta que o açaí é produzido no país e exportado. O alimento entra na categoria de superfood em razão dos seus nutrientes.
“O awareness de açaí nos Estados Unidos, na Austrália e em Portugal é mais alto entre os mercados externos. Conseguimos aumentar o share desse mercado e também a recorrência do consumidor. Em muitas lojas, temos um volume de vendas maior do que no Brasil”, contou o CFO.
Segundo os executivos, a Oakberry já se encontra em momento mais avançado da curva de aprendizado de abertura e operação de loja própria nos Estados Unidos, um mercado que o CEO descreve como “muito complexo, com regras para cada estado, e também competitivo do ponto de vista de real estate [para o aluguel de imóveis]”.
Um exemplo de aprendizado por experiência própria reside no tempo que se leva para a abertura de fato de uma loja em grandes cidades, algo em razão, principalmente, de autorizações necessárias. “Diferentemente do que as pessoas pensam, não é trivial abrir uma loja nos EUA. No início, pensamos que seriam três meses, mas levava seis. Hoje adaptamos o planejamento a tais condições”, afirmou.
Em outros estados americanos, a Oakberry segue com o plano de expansão por meio de franqueados.
No ano passado, a Oakberry reforçou seu time nos Estados Unidos com a chegada de Leandro Gasparin e Bruno Cardinali, ex-executivos da Restaurant Brands International (RBI). O grupo administra grandes redes como Burger King e Popeyes e tem como principal acionista a 3G Capital, de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira.
Um benchmark para a companhia brasileira de alcance global é a Starbucks. Frangulis citou a experiência que a rede de cafeterias transformada por Howard Schultz a partir dos anos 1980 conseguiu entregar em um segmento já consolidado, conquistando alta recorrência de consumidores.
Frangulis fez questão de ressaltar que acelerar a estratégia de internacionalização não foi algo que entrou no radar somente depois do crescimento da rede. “O plano de negócios foi desenhado para o mercado americano. Mas abrimos as primeiras unidades no Brasil por alguns fatores – por exemplo, não tínhamos estrutura de crédito e não conseguimos garantir o aluguel de um imóvel de forma eficiente.”
Segundo ele, o plano era uma espécie de internacionalização ao contrário, dos EUA para o Brasil. Quando a Oakberry decidiu acessar o mercado externo, as referências para a operação global já estavam definidas, de fornecedores para as máquinas até os toppings (coberturas) em cada país.
“Além disso, geramos caixa desde o começo com o nosso modelo, o que contribuiu para os planos. Muitas empresas que precisam de capital ficam no dilema entre investir ou não para internacionalizar e aí não conseguem captar e não crescem”, afirmou o empreendedor. “Só com mais cases como o nosso, quem sabe, o mercado fique convencido de que dá para ir para fora de forma sustentável.”
Sinergias com o BTG
O investimento do BTG Pactual se deu por meio de fundos da área de capital privado, incluindo o fundo de impacto, em razão do tratamento à cadeia de fornecedores e da produção do açaí.
Foi uma rodada primária e secundária, ou seja, com recursos captados via emissão de novas ações e também com a venda de parte da fatia que estava em mãos do fundo SMZ, do grupo SMZTO, do empresário José Carlos Semenzato.
A escolha do BTG Pactual se deu pelo alinhamento com a visão dos sócios de mudança na alocação de capital e os planos de internacionalização mais agressivos. “Essa área do banco, em particular, tem um entendimento da relevância de atuação no mercado global”, disse Frangulis.
“Nós também fizemos o dever de casa e fomos buscar informações de cases do portfólio do BTG que passaram por esse ciclo de internacionalização parecido com o da Oakberry e de como o banco contribuiu com esse processo”, contou Janer. “Vimos que há muitas sinergias.”
Um exemplo e inspiração, segundo o CFO, é o da Beontag, uma empresa brasileira que é uma das líderes mundiais no segmento de chips RFID (Radio-Frequency Identification), de transmissão de dados por meio de radio-frequência, que tem consolidado o setor e gerado caixa. Ela recebeu investimento de R$ 350 milhões de um fundo de private equity do BTG em 2020.
Com o aporte na Oakberry, o BTG ganha dois dos cinco assentos do conselho de administração – os demais três seguem com os sócios – e também terá participação em diferentes comitês. “Queremos que tenham presença ativa neste momento da empresa”, disse o CEO.
Além disso, outra área do BTG, a de banco de investimento, assessora a Oakberry há três anos, com atuação tanto na sua primeira rodada de captação privada, de R$ 84 milhões em 2021, com a Monte Bravo e a sua gestora, a Kilima, como na emissão de um CRA (Certificado de Recebíveis do Agronegócio) “verde” de R$ 50 milhões no ano seguinte.
O novo momento da Oakberry inclui também o que os executivos descreveram como um “novo ciclo de governança”, algo que faz parte do plano para deixar a companhia ainda mais preparada para uma eventual abertura de capital.
“Independentemente de estar no pipeline ou não ir a mercado, temos que estar preparados, e a empresa, ser do tamanho que ela é por fora e por dentro também. Se fizer sentido [a listagem em bolsa], vamos avaliar, mas não é nada que esteja no horizonte de curto prazo”, disse Frangulis. “Temos muitas coisas para fazer ainda dentro da empresa e temos muito para crescer ainda.”
Fonte: Bloomberg Linea
