Por Sonia Racy | Foi em 2019 que o executivo francês Stéphane Maquaire, então CEO do Carrefour na Argentina, montou um plano com foco na estratégia digital e na aproximação com o cliente. Desafios que exigem controle e versatilidade – e que ele, com seus 25 anos de estrada no varejo, segue desde 2021 como CEO do grupo Carrefour Brasil.
Não é simples fazer isso lidando, no dia a dia, com 130 mil funcionários e uma rede com 2 milhões de clientes no Brasil, onde fatura mais de R$ 100 bilhões. “A margem de lucro é baixa”, revela Maquaire, “mas ganhamos no volume”. O grupo no mundo fatura €100 bilhões. O que significa que o Brasil representa algo como um quinto da receita mundial.
Nesta conversa com o Estadão, ele fala também do empresário e amigo Abilio Diniz, recém-falecido, e da expansão das vendas online (de 2% para 9% do total até 2023) e faz duas constatações. A primeira: “Não se muda a cultura de um dia para outro”. A segunda: “O consumidor está mudando, e nós também mudamos”. A seguir, trechos da entrevista:
Como foi o impacto no grupo Carrefour com a perda de Abilio Diniz?
Fomos pegos de surpresa. Muito triste, porque ele foi um apoiador incansável na minha liderança do Carrefour Brasil desde que cheguei, há três anos. Ele era absolutamente apaixonado pelo varejo alimentar. O melhor que podemos fazer é aproveitar seu legado. Com a Península, que é o vínculo de investimento dentro do grupo, tanto do Carrefour Brasil quanto no da França. A Península é a segunda maior acionista do grupo.
Que diferenças você observa entre o consumidor francês e o brasileiro?
O francês é mais maduro na forma de atuar, e o brasileiro é um consumidor mais endividado, que busca ofertas e a facilidade de comprar perto de casa. Essa proximidade é o que os dois têm em comum. Daí, as lojas de conveniência, como o Carrefour Express, presentes nos dois países.
O brasileiro conviveu muito com a inflação, e ela reapareceu. Isso os leva a negociar com os fornecedores?
Sim, mudanças no cenário da inflação mudam a forma de negociar com os fornecedores, de ver os custos imediatos. O cenário de 2023 ficou esquisito, uma inflação menor no item alimentar. Um cenário diferente do presente no resto do mundo.
Os resultados do Carrefour Brasil em 2023 não foram bons. O que fazer para isso não se repetir?
Tivemos em 2023 um cenário um pouco específico. Houve a deflação alimentar ao mesmo tempo que estávamos integrando um gigante, o grupo Big, comprado em junho de 2022. Viramos uns dos maiores empregadores do País, com 130 mil funcionários. Muita transformação, de diferentes culturas corporativas. Convertemos 120 lojas do Big para o formato Carrefour, Atacadão e Sam’s Club. Nesse ajuste, definimos mudanças e a cooperação entre essas bandeiras. Tudo isso tem uma jornada, não se muda a cultura de um dia para o outro.
Tempos atrás, Abilio Diniz, ainda no Pão de Açúcar, tentou unir o Pão e o Carrefour. Como foi isso?
Foi outro momento. Para unir duas empresas, tem muitas pedras no caminho, e até seres humanos. Pedras financeiras, de operações, de falta de vontade. Tudo isso fez com que a união não acontecesse.
De que forma o sr. vê as mudanças do mercado varejista na última década?
O consumidor mudou, está mudando, e nós também. De forma mais macroeconômica, os maiores varejistas do mundo, Carrefour, Tesco e Walmart, que estavam espalhados por muitos países, decidiram escolher os lugares mais fortes para crescer. No nosso caso, Espanha, Brasil e alguns países mais. Saímos da China nesse movimento. A segunda mudança é o apreço pela proximidade, ter lojas de conveniência como o Carrefour Express no Brasil – aqui, já são 150 lojas neste formato – nos condomínios, escritórios, hospitais, até em (no aeroporto de) Cumbica. A terceira mudança é a digitalização, com o e-commerce. Há três anos, as vendas online eram 2% das nossas vendas; agora, já são 9%.
A margem de lucro é muito pequena, a competição é feroz. Como se sair bem nesses desafios?
De fato, temos uma margem líquida muito baixa em relação a outros negócios. Mas vendemos todos os dias para 2 milhões de clientes. Então, a margem é baixa em taxa, mas ganhamos no volume. São mais de R$ 100 bilhões ao ano. Para oferecer bons preços, temos um time do comercial negociando com os fornecedores.
Há muitos produtos já com a marca Carrefour. Como fica a relação com os fornecedores?
Para o cliente, é bom ter produtos de qualidade a um preço bem mais acessível, 20%, 30% abaixo daquele da marca tradicional. Os fornecedores gostam porque teremos mais clientes na loja, que podem comprar da marca própria – e os dois lados se beneficiam. Com isso, 21% das vendas no setor alimentar foram da marca Carrefour. E os produtos Member’s Mark, do Sam’s Club, estão chegando aos 20%. Na França, são 35%.
Fonte: Estadão
