José Guimarães, CEO da varejista goiana, diz ter encontrado a fórmula para a integração entre vendas físicas e digitais. Os resultados da empresa, ao que tudo indica, mostram que ele está certo
Por Leo Branco
O presidente da varejista goiana Novomundo.com, José Guimarães, tem certeza de estar à frente de um experimento único: a multicanalidade de verdade, um desejo de dez entre dez tomadores de decisão no varejo brasileiro.
Fundada há 65 anos, ainda sob o nome Novo Mundo, a varejista é líder de vendas no Centro-Oeste com um mix de produtos na mesma linha de concorrentes com presença nacional como Magalu, Via e Havan.
Por ali é possível encontrar um pouco de tudo — eletrodomésticos, móveis, cama mesa e banho, produtos de beleza e daí por diante –, vendidos diretamente pela empresa ou por uma rede de mais de 1.000 vendedores online parceiros, a maioria de pequeno ou médio porte.
Atualmente com 143 lojas, a maioria delas nas regiões Centro-Oeste, Norte e no Distrito Federal, a empresa teve vendas de 1,3 bilhão de reais em 2021, quase 10% acima do patamar de 2019, pré-pandemia.
“Nunca tivemos resultados tão expressivos”, diz Guimarães, que assumiu o comando da varejista em outubro de 2019, após cinco anos cuidando das operações da varejista goiana. Antes, esteve por quase 15 anos na concorrente Ricardo Eletro.
“Desde o início ouço falar da importância de integrar os canais de venda físico e digital, mas conseguir superar os desafios de integração pouca gente consegue”, diz ele. “Creio ter encontrado um jeito agora.”
Guimarães é o primeiro CEO de fora da família Martins Ribeiro, fundadora do negócio desde a fundação em 1956, a partir de uma loja de 80 metros quadrados no centro de Goiânia para a venda de móveis de fabricação artesanal.
Senso de dono
A guinada para integração dos canais físico e digital começou há seis anos olhando a experiência de consumo sob a ótica do cliente. Até então, os pontos de contato dentro de uma loja eram basicamente os mesmos de outras varejistas.
Há gente dedicada para a força de vendas. Outros cuidam do crediário ou da operação nos caixas. Há quem se encarregue da gestão do estoque. Uns cuidam de embalar para presentes e a lista de caixinhas pode ir ao infinito.
Uma porção de gerentes tentam dar alguma ordem a uma operação com várias frentes. “O cliente falava com muita gente até sair com a compra dele da loja”, diz Guimarães.
A solução foi uma mudança radical na atribuição dos vendedores, o grupo mais expressivo entre os mais de 2.000 funcionários da varejista.
Pela nova lógica, os vendedores foram orientados a abolir de vez o hábito de despachar o cliente para outro funcionário fechar a compra, e um terceiro embrulhar para presente, um quarto cuidar da entrega e assim por diante. “Hoje o vendedor é responsável pela jornada completa do cliente nas nossas lojas”, diz.
O esquema passou a vigorar em março de 2020, uma semana antes de a pandemia obrigar o fechamento de 100% das lojas físicas.
O pouso forçado levou a demissões e colaborou para uma mudança no perfil dos vendedores. Na reabertura das lojas, a prioridade foi colocar gente com “senso de dono”, um tipo de comportamento em alta nas empresas a ponto de a expressão ter virado um jargão corporativo.
Mesmo preço no físico e no digital
Um perfil ganhou destaque: o de jovens recém-formados em escolas públicas, em busca de um primeiro emprego e com ambição de seguir uma formação acadêmica. Além do emprego, a varejista arca os custos de faculdades particulares para boa parte dos 1.100 universitários contratados no período.
Hoje em dia, é comum vê-los andando pra lá e pra cá com tablets nas mãos. Por ali, resolvem basicamente todas as etapas do funil de vendas antes delegadas a uma porção de gente diferente na loja.
“Se o cliente quiser, por exemplo, contratar o serviço de instalação de um ar-condicionado comprado com a gente, dá pra fazer tudo de uma vez só”, diz Guimarães. “Até mesmo se o cliente comprar ar-condicionado na concorrência, a gente pode vender o serviço de instalação pra ele.”
Ficou comum também um vendedor oferecer produtos vendidos no e-commerce pelos mais de 1.000 parceiros — a tecnologia embarcada nos tablets serve para facilitar a busca de quem tem a melhor oferta e onde.
A curadoria dessa “experiência de multicanalidade” fica a cargo de muitos dos vendedores mais antigos que, adaptados à lógica do senso de dono, foram promovidos a gerentes das lojas.
Em paralelo às mudanças de processos, a estratégia comercial para o site também ficou diferente. Como é comum no varejo, lojas online costumam ter preços diferentes aos do comércio de rua — o custo do frete no e-commerce não raro encarece essa modalidade em relação às compras físicas. “Abolimos a diferença de preços entre os canais físico e digital”, diz Guimarães. “Isso não tem mais distinção para o cliente.”
Presença nacional
Os novos processos, e as mudanças de layout nas lojas, agora com menos balcões e guichês, demandaram investimentos de 50 milhões de reais e culminaram numa mudança de marca – de Novo Mundo para Novomundo.com – em fevereiro deste ano.
Nas contas da empresa, o retorno já veio. Em 2021, a varejista teve os melhores resultados em 65 anos. Quase 40% do 1,3 bilhão de reais em vendas vieram dos canais digitais, em linha com a preferência crescente dos clientes pela comodidade de pesquisar ofertas de casa ou de sair de uma loja com a compra fechada – seja de um produto dali ou de outro estoque.
O Ebitda, principal indicador da saúde financeira de um negócio, saltou de 8% para quase 12%.
Em 2022, a rede espera abrir 30 lojas e, então, expandir a presença geográfica. “O foco é abrir mercado no Nordeste a partir do ano que vem e consolidar uma presença nacional na sequência”, diz Guimarães. “A multicanalidade vai ser essencial para atingir esse objetivo.”
Fonte: Exame
