Quem anda por São Paulo provavelmente já viu uma fachada vermelha e amarela de um mercado Oxxo (pronuncia-se “óquisso”). O crescimento da rede mexicana é tão expressivo que virou meme na internet.
Em entrevista exclusiva ao UOL, Rodrigo Patuzzo, CEO do Grupo Nós, responsável pelas marcas Oxxo e Shell Select, conversou sobre as brincadeiras de usuários com a abertura frenética de lojas e a pronúncia certa da marca, revelou planos de abertura de novos mercados e se diz preocupado com a segurança de clientes e funcionários. O Grupo Nós é uma joint venture entre a brasileira Raízen e a mexicana Femsa Comercio.
Com quase dois anos de operação no Brasil, o Oxxo tem 128 mercados abertos em São Paulo —76 somente na capital—e promete chegar a 309 lojas até março de 2023. O custo para abrir uma loja, que tem 90 m², é de R$ 750 mil. A rede tem cerca de 1.000 funcionários. A estratégia é estar sempre próximo do cliente, por isso é chamada de mercado de proximidade.
Olegário Araújo, pesquisador do FGVcev (Centro de Excelência em Varejo da Fundação Getúlio Vargas), afirma que a inauguração de várias unidades ao mesmo tempo faz sentido para esse modelo de negócio. “O Oxxo precisa de escala, e para ficar de pé é preciso ter muitas lojas”, diz.
Para Rogério Gatti, especialista em varejo e diretor de supermercado, o consumidor tem acesso a poucas opções de compra. “Eles trabalham com produtos industrializados, o sortimento é baixo e a produção não é própria”. Segundo ele, o Oxxo terá de se adaptar de acordo com as necessidades de cada local.
Leia trechos da entrevista com Rodrigo Patuzzo a seguir:
UOL – A rápida expansão do Oxxo em São Paulo caiu nas redes sociais em formato de memes. Como avalia essas brincadeiras?
Rodrigo Patuzzo: O balanço é extremamente positivo para esse curto período de vida porque se conecta com a nossa estratégia de crescimento. Enquanto nossos concorrentes têm uma loja em determinada região, a nossa ideia é ter três unidades.
A minha loja é menor que a do concorrente e meus custos fixos são mais baixos. A nossa expectativa é que isso gere conhecimento da marca e acelere à medida que vamos avançando em direção ao consumidor.
O Oxxo já fez publicações nas redes sociais em que ensina a pronúncia correta do nome da marca. Isso é uma preocupação?
É uma palavra fácil de ler, você lê do mesmo jeito de trás para frente e da frente para trás. Nós brincamos muito com isso, no nosso Instagram tem uma série de postagens que explicam como se fala Oxxo (ó-quis-so).
Vemos muito potencial de explorar de forma leve, jovial e usando o bom humor do brasileiro. Ao mesmo tempo, não vemos nenhum problema porque não importa como o cliente vai falar. O que importa é o cliente satisfeito com os produtos.
Por que o centro de SP tem tantas unidades?
Nosso primeiro movimento foi começar pelo centro e depois ir para o centro expandido, em bairros como Vila Mariana, Brooklin, Jardins, Pinheiros, Itaim Bibi. Hoje também já estamos no Morumbi, Mooca, Tatuapé e Santana.
Na hora em que tornamos a operação em São Paulo robusta, vamos para outros lugares do Brasil que estão mapeados. Posso dizer que será na região Sudeste, mas não posso dar mais detalhes.
As periferias estão nos planos?
Com certeza, é onde efetivamente vamos atingir o sonho de replicar no Brasil o que foi feito no México, que tem 21 mil lojas. Não tem como atingir esse sonho se eu não me posicionar nas periferias.
Qual é o perfil do seu consumidor?
Dois públicos se destacam mais: mulheres de 45 a 65 anos e jovens universitários, tanto homens quanto mulheres.
Nos mercadinhos de bairro, se vê a senhora fazer compra com gasto médio mais alto e mais produtos na cesta. Nas áreas mais comerciais, onde os jovens estão de passagem, a quantidade de produtos é menor, mas a recorrência é maior na semana.
Nós também estamos começando a atuar com dark stores [espaço para armazenar e distribuir produtos de várias empresas rapidamente]. A ideia é trabalhar com um marketplace digital para começar a entregar [produtos da] Oxxo em São Paulo. Já estamos fazendo isso [no bairro da] Consolação, mas queremos entregar na casa do consumidor em toda a cidade e num intervalo de 15 minutos.
Quais são as categorias de produtos mais vendidos?
A categoria de food service, que inclui alimentos em geral e padaria, tem o percentual mais alto, com participação acima de 22%.
Temos dois segmentos completamente diferentes: o mercadinho de bairro em uma área residencial tem um consumo alto de frutas, legumes e verduras, de mercearia e itens de higiene e limpeza. Nos grandes centros comerciais, essas categorias praticamente não aparecem. Aí são mais bebidas, que ficam “pau a pau” com comida.
A inflação tem impactado a negociação com fornecedores e o consumo dos seus clientes?
Sim, o que tem acontecido é o repasse da inflação para o consumidor. Eu estou crescendo, investindo capital, enquanto meus concorrentes já estão estabelecidos. Vejo a inflação pressionar de um lado e tento segurar o máximo que dá do outro. Nós negociamos todo dia, fazemos promoções, tentamos abaixar o preço de algumas mercadorias. A indústria às vezes banca, às vezes não.
Mas o que o Oxxo tem de diferente em relação à concorrência?
Somos uma one stop shop [loja de parada única] em um formato bem compacto. O consumidor entra e em três minutos faz sua compra de reposição imediata. A variedade não é grande, mas as soluções são muito bem pensadas.
Para este ano, estamos ensaiando conectar o consumidor e suas compras. Exemplo: tenho um cliente que compra um pack de cerveja às quartas-feiras, no fim da tarde, para ver um jogo de futebol. Eu já saquei isso e vou colocar uma promoção só para ele.
Como faz pouco tempo que estamos construindo um gigante para ser líder no segmento de proximidade no Brasil, nós vamos avançar para a segunda etapa que é o uso de machine learnings e inteligência artificial para trabalhar o CRM [Gestão de Relacionamento com o Cliente], o CPF da pessoa e os hábitos de consumo e gerar benefícios customizados.
O funcionamento 24 horas por dia é colocado como uma vantagem do Oxxo. Entretanto, clientes já reclamaram que encontraram unidades fechadas. Por que isso acontece?
Em um primeiro momento, para manter a competitividade de custos, a nossa visão era ter um funcionário na madrugada. Por questão de segurança, a primeira abordagem foi a da portinhola [a loja fica fechada, e o consumidor é atendido em uma janelinha]. Depois testamos outras alternativas, como a porta aberta com um segurança e um funcionário ou dois funcionários, dependendo da região.
Algumas das nossas lojas não vão funcionar 24 horas, mas são uma minoria. Imagina que no centro de São Paulo é possível andar em um raio de 500 metros e encontrar seis, sete, oito lojas. Não faz sentido manter todas elas abertas. Vou priorizar ter uma unidade aberta, com número de funcionários ideal e fechar uma que está muito próxima. A tendência é que o cliente da madrugada não tenha dificuldade de achar uma loja.
É possível conviver em harmonia com mercados de bairro?
No Brasil, antes da pandemia, havia cerca de 500 mil pontos comerciais registrados como mercado de bairro. Nós temos pouco mais de 100 lojas. Vamos dizer que a gente chegue a 2.000. Tem espaço para todo mundo. Queremos trabalhar com eles para entregar a competitividade de custos que estamos conseguindo obter junto à indústria.
Ao olhar para frente, é parte da nossa estratégia usar a nossa capacidade de compra, volume e escala por meio de um marketplace e otimizar as rotas logísticas para entregar a eles esse benefício. Eu ganho em escala, negocio ainda mais barato com a indústria e ainda os ajudo a evoluírem, a sobreviverem e ganharem dinheiro. Vejo a oportunidade de nos ajudarmos.
Fonte: UOL Economia
