Magazine Luiza quer ser uma grande plataforma para digitalizar o varejo brasileiro, como um modelo de negócio com a cara do Brasil, diz Frederico Trajano, presidente da empresa
O Magazine Luiza, segunda maior rede de eletroeletrônicos e móveis do País em faturamento, quer ser uma grande plataforma para promover a digitalização do varejo brasileiro. “Já digitalizamos o Magazine Luiza e agora queremos digitalizar o varejo brasileiro”, diz Frederico Trajano, presidente da varejista que assumiu a empresa em 2016.
Apesar de se inspirar mais no modelo chinês do Alibaba e também estar de olho na Amazon, dos Estados Unidos, as duas gigantes de tecnologia que começaram no varejo online e são referência no mercado mundial, a empresa quer criar um modelo próprio do Magazine Luiza. “Queremos escrever uma história e um modelo de negócio com a cara do Brasil. Não gosto muito dessas comparações. É um pouco desse complexo de vira-lata: a gente precisa ser alguém que deu certo lá fora”, diz o executivo. A seguir, trechos da entrevista. Em menos de dois meses o Magazine Luiza começou a vender livros, avançou para o Norte com os pontos de venda do Armazém Paraíba, abriu loja dentro do Carrefour e comprou a Netshoes. Onde a empresa quer chegar?
Quando assumi a companhia em 2016, tinha o mandato de concluir a transformação digital e imaginava que esse processo demoraria entre cinco e dez anos. Mas esse ciclo se concluiu no final de 2018. Foi quando eu comecei a estudar de novo o mercado, ver histórias de sucesso lá fora e particularmente me inspirar muito no modelo chinês. Gastei uns 25 dias na China visitando mais de sete cidades, grandes empresas digitais, startups. A razão de eu ter ido para a China é que eu estava vendo lá uma conexão do digital com o analógico muito mais próxima do que eu sempre defendi, a multicanalidade. Em outros países o digital e o analógico estavam muito segregados. Quando eu voltei da China, a minha percepção foi a seguinte: já digitalizamos o Magazine Luiza e agora queremos digitalizar o varejo brasileiro.
Como assim?
Queremos ser uma plataforma. Até hoje, são 62 anos de idade (da empresa), a gente cresceu sozinho. Conquistamos 17 milhões de clientes comprando, estocando e vendendo através dos nossos próprios canais, das nossas lojas físicas, dos nossos CDs (Centros de Distribuição). E no mundo você vê são fenômenos como Uber, Airbnb, Amazon e o Alibaba, que são empresas que cresceram com os ativos dos outros, conectando empresas com consumidores, o que eu chamo de plataforma. O meu projeto passou a ser de plataforma digital com pontos físicos e calor humano. Como plataforma, o negócio passa a ter um horizonte muito maior de possibilidades. A principal transformação que fizemos nas décadas passadas foi da loja offline para online. Agora a principal transformação é de um negócio isolado para uma plataforma altamente conectada, que liga milhares de empresas a milhões de clientes. A gente faz a orquestração e ganha um porcentual disso.
Como funciona a plataforma?
Estamos desenvolvendo vários serviços para que essas empresas que vão entrar na plataforma possam opera: aplicações para subir e gerenciar o catálogo online delas. A minha logística será compartilhada. Tudo que a minha retaguarda faz para os meus canais de venda, temos de fazer para as milhares de lojas que vão entrar na plataforma de vários setores.
Qual é a estratégia para ser uma plataforma?
Todas as grandes plataformas do mundo dependem muito de escala. A minha estratégia é crescimento chinês em número de usuários, é escala. As plataformas que são a primeira ou a segunda do mercado têm o que a gente chama de efeito de rede: quanto mais consumidores, mais empresas querem participar da plataforma, mais produtos elas põem lá e mais consumidores entram.
O que precisa fazer para ganhar escala?
É fundamental ampliar a base de mercadorias. Lançamos o ano passado o mercado Magalu, que vende produtos não perecíveis, lançamos livros. Hoje com a compra da Netshoes e Zattini, estamos em todas as categorias, menos alimentos perecíveis.
Quando vocês vão entrar em alimentos perecíveis?
A gente quer ser one stop shop (balcão único de venda de todos os produtos). Queremos estar em todas as categorias. Não estou anunciando que quero entrar em perecível agora. Pode ser daqui a 3 ou 4 anos. Agora o foco é ganhar participação nas categorias que a gente já entrou: moda, artigos esportivos, livros, produtos de consumo (fralda, sabão em pó, xampu). E continuar ampliando share nas categorias mais tradicionais também. Além de diversificar categorias, começamos a investir muito, como na China, no superApp. Queremos ser um aplicativo que resolve a vida do cliente. Dois anos atrás abrimos nosso marketplace para o mercado, hoje temos 6 mil empresas que vendem para os nossos milhões de consumidores.
Como vocês vão operar tantas categorias?
Em quase todas as categorias uma parte eu opero: compro estoco e vendo o produto. A outra parte o estoque é do vendedor. É importante operar uma parte de cada categoria para controlar a qualidade e entender bem cadeia.
O que significa esse crescimento chinês?
Hoje temos 17 milhões de clientes ativos (varejo físico e online). Com a compra da Netshoes, esse número pula para 25 milhões. Existem 150 milhões de consumidores no Brasil. Crescimento chinês significa crescimento exponencial. Só que um crescimento muito mais caracterizado por aumento do número de clientes ativos e frequência anual de compra do que necessariamente receita bruta. É assim que uma plataforma digital olha o seu crescimento. Queremos ampliar a quantidade de clientes que compram na nossa plataforma digital e física e a frequência de compra anual deles. Para isso é importantíssimo ampliar o número de categorias. O objetivo final é ter muitos clientes ativos comprando várias vezes ao ano. No Alibaba, o cliente compra em média 80 vezes por ano. A nossa frequência de compras três anos atrás era de duas vezes por ano. Iríamos para quatro sem Netshoes. Com Netshoes, Zattini, pretendemos ir para oito vezes por ano.
O Magazine Luiza quer ser o Alibaba ou a Amazon?
Não gosto muito dessas comparações. É um pouco desse complexo de vira-lata: a gente precisa ser alguém que deu certo lá fora. Na verdade, eu me inspirou pontualmente em várias empresas Amazon, Alibaba, hoje honestamente mais nas empresas chinesas do que nas americanas. Mas quero criar um modelo próprio do Magazine Luiza. Queremos escrever uma história e um modelo de negócio com a cara do Brasil. Acho que nem a China nem os Estados Unidos têm o monopólio da inovação. Uma empresa brasileira pode muito bem ser a protagonista da digitalização do Brasil. Uma ou várias empresas brasileiras. Na verdade fomos a primeira empresa do mundo a operar em todos os canais de vendas interligados.
Por que o Magazine se inspira muito mais no Alibaba do que na Amazon?
Porque acho que eles fizeram um movimento muito mais agressivo de multicanalidade do que as empresas americanas. Não estou falando só de Amazon. Acho que na China a fronteira entre online e o offline esta cada vez menos difícil de ser delimitada.
O Magazine quer ter uma carteira virtual?
Queremos explorar todas as possibilidades. Queremos ter a carteira virtual também. Não tenho data definida.
O ano passado o Magazine fechou com um faturamento de quase R$ 20 bilhões. Com essa perspectiva de plataforma, qual será o tamanho da empresa em cinco anos?
Não posso dar nenhum previsão porque somos uma empresa de capital aberto. Mas o que eu posso dizer é que o nosso crescimento tende a se acelerar muito. Isso porque quando você cresce com a ajuda de outras empresas há menos limitações de capital de giro e de investimentos.
Dá para ganhar dinheiro no modelo de negócio de plataforma?
O retorno sobre o capital investido das plataformas costuma ser melhor do que o das empresas que compram estocam e vendem, porque é mais digital do que físico e envolve mais software do que ativos físicos. Continuaremos vendendo produto para o cliente final. Mas passo a ter dois clientes: o consumidor final e as empresas que estão na plataforma. Para as empresas vendo serviços e para o consumidor final continuo vendendo produto.
Hoje são quantas empresas terceiras que operam com o Magazine Luiza?
São 7 mil. Estamos crescendo muito. Começou só há dois anos e estamos agregando mil empresas por mês.
Qual foi a importância da compra da Netshoes nesse projeto de plataforma?
Ela entrou como uma luva nesse modelo. Traz crescimento, uma base ativa de clientes, mil vendedores das categorias esportes e moda. Ela entra com categorias de produtos superimportantes.
A Netshoes foi decisiva nesse modelo de negócios de plataforma?
Simbolicamente é importante. A aquisição que fiz o ano passado, a Softbox, que é uma empresa de Uberlândia, é tão importante quanto a Netshoes e está meio fora do radar. Ela importante porque ela me ajuda a desenvolver sistemas para as lojas analógicas. A Softbox é superimportante, mas como é mais abstrata nem todo mundo deu tanta importância. Ela acelera o processo de digitalizar a loja analógica.
A compra por US$ 115 milhões da Netshoes foi barata?
Esse barato ou caro vai ser relativo olhando para frente. É 1,5% do valor de mercado do Magazine. Foi um movimento ousado e muito significativo do ponto de vista de porcentual de valor de mercado. Pode ser bom como pode não ser. Mas acho que a empresa está preparada para tomar esse tipo de risco agora. Já tomamos riscos muito maiores no passado, quando compramos redes no Nordeste, com dívida alta e baixa geração de caixa. Hoje temos estrutura de capital e valor de mercado. Hoje acho que o maior risco seria não tomar risco. E deixar alguém lá de fora entrar no mercado e ser uma plataforma digital dominante e a gente perder isso por medo de errar, por medo de crescer ou por excesso de conservadorismo. Se tem um momento na história que a gente o pode tomar risco calculado, esse momento é agora.
Quanto a Netshoes vai trazer de sinergia?
As despesas gerais e administrativas da Netshoes estão em 30% e a nossa em 21%. A tendência é que tanto os custos administrativos como os de logística se reduzam muito com essa integração. E mesmo os custos de marketing. Já integramos boa parte do catálogo da Netshoes no nosso aplicativo. Acredito que em um ano e meio a Netshoes volta ao equilíbrio e a maior parte disso virá da sinergia entre as duas empresas.
A integração vai ser complicada?
As culturas são muito parecidas É uma empresa de empreendedor, ousada, criativa. Os sistemas tanto da Netshoes como da Magalu não são fechados, o que facilita a integração. As duas empresas têm áreas de tecnologia muito boas. Toda integração exige foco, dedicação atenção. Mas estou confiante de que conseguiremos fazer essa integração bem.
Vocês vão demitir?
Não. A área de negócios da Netshoes é muito complementar a nossa. Não tínhamos ninguém comprando moda e artigos esportivos. E a Netshoes tem 200 pessoas de tecnologia excepcionais, que, para mim, valem, a aquisição. Parte da razão de a gente ter comprado a Netshoes foi ter talento no atacado. E mesmo a área administrativa, aqui, crescemos 35% o ano passado e quase 30% no primeiro trimestre. Estou com muita vaga para contratar e todas congeladas para que se tiver de eventualmente a necessidade de demitir lá, vamos aproveitar para recrutamento interno.
Quantos funcionários a Netshoes tem?
2 mil. O Magalu tem 30 mil.
Quanto será investido para colocar a Netshoes no caminho certo?
Imediatamente, vamos colocar uns R$ 200 milhões para pagar a dívida. Um pedaço disso já foi. Queremos zerar a dívida da Netshoes. Daí começa um ciclo virtuoso. Os recebíveis são liberados, o fornecedor passa a acreditar mais porque o risco é Magalu, não só Netshoes.. O fornecedor passa a vender com prazo mais curto, daí começa um circulo virtuoso.
Como a empresa vê as quase mil lojas físicas?
A loja física hoje é um pedaço do CD.Estamos convertendo 30% da área de todas as lojas em CD. Isso porque boa parte das ordens compra que são originadas no digital são abastecidas pela loja, com o cliente retirando na loja ou o produto entregue a partir do estoque que a loja mantém. Esse produto não está na área de vendas, mas está disponível para entrega. Com a aquisição da Netshoes vai ter moda no estoque. Tudo aquilo que o fornecedor permitir na retaguarda. Na área de vendas ainda a gente vai rediscutir. i
A companhia pretende continuar abrindo lojas físicas?
Sim, porque ela é importante para o e-commerce. Em todas as cidade que temos loja física a participação do e-commerce é maior naquele mercado. Porque a entrega é mais rápida. Não posso falar das lojas que vamos abrir neste ano. Em 2018 foram abertas cem lojas.
Há planos de abrir lojas da Netshoes?
Existe a possibilidade, mas não é uma certeza. Já temos mil pontos de vendas. Se pudéssemos colocar esse estoque nas lojas existentes, mas tem marca de artigos esportivo que não permite.
Há planos de comprar mais outras empresas este ano?
Uma aquisição grande é improvável. Porque temos que ter foco na integração de Netshoes. Aquisições menores, que não tirem o foco da integração para compor o ecossistema, por que não?
Fonte: Estadão
