Com 126 restaurantes espalhados pelo Brasil, o chef Junior Durski, 56, fundador e proprietário do Madero e de outras marcas, vai apostar em um restaurante focado em peixe e camarão. Batizado de Peixaria do Junior Durski, o restaurante terá um ticket médio de 30 reais e deve concorrer no segmento de fast food. A inauguração da primeira unidade está prevista para setembro, em um shopping de Curitiba. Junto, vem uma nova hamburgueria, a Dundee, com um sanduíche mais barato na comparação com o Madero e o Jeronimo.
As duas novas marcas fazem parte do plano de expansão de Durski. Ele quer chegar a 2023 com 800 restaurantes e um faturamento de 4 bilhões de reais. Até o final deste ano serão mais 22 restaurantes. Em entrevista à VEJA, o chef critica a qualidade geral das redes de fast food no Brasil, aposta no seu sistema de sócios-gestores em detrimento ao modelo de franquias e celebra o mercado brasileiro: “No Brasil está ótimo. Tem muita oportunidade para investimento”, garante.
O momento atual do grupo é de diversificação de marcas? Sim. Temos o Madero que é nosso carro chefe, mas o DNA da companhia é crescer e não parar. Vai chegar um dia em que o Madero não terá mais para onde crescer. Vamos colocar em todo shopping. Um contêiner em toda rodovia. Daqui a sete ou oito anos, o crescimento, se não parar, iria reduzir drasticamente. Então vamos investir em outras marcas para não interromper o crescimento do Madero. Fizemos uma divisão parecida com a que é feita nos Estados Unidos: restaurante casual dining, que é o Madero, um restaurante com espaço próprio, com ambiente caprichado e que tem serviço, tem garçom. Aí tem o fast casual, que é o Jerônimo — tem ambiente próprio, tem banheiro próprio, mas não tem serviço, não tem garçom. E aí tem o fast food, que são os restaurantes em praça de alimentação. O Jerônimo foi muito bem. Tem alguns pontos que determinaram esse sucesso. É mais rápido e mais barato que o casual dining. Mais voltado para os millenials, mas não elimina nenhum público. E não roubou público do Madero, nem mexeu no ponteiro. Ficamos muito à vontade para pensar em outras marcas e vimos que é muito mais fácil fazer gestão do Jerônimo do que do Madero. O Madero tem cerca de 50 a 90 funcionários por unidade. Jeronimo a gente faz com 20. Não tem garçom ou recepcionista, a cozinha é mais enxuta. Menos pessoal, mais focado em um produto, reduz a exposição a erro. Então, seguindo essa lógica, concluímos que a outra etapa ia ser mais fácil ainda.
Que é o fast food? Sim. Em praça de alimentação de shopping. Quando fomos olhar esse mercado chegamos à conclusão que a régua está baixa demais em praça de alimentação, porque a grande maioria dos restaurantes em praça de alimentação funciona como franquia, e a gente tem certeza que não é melhor modelo de qualidade para alimentação fora do lar. Pode dar um monte de facilidade e permite a expansão da marca, mas qualidade não. O franqueado não é tão bom de qualidade como nosso sócio-gestor, um funcionário que faz carreira dentro do Madero, que aprende todos os degraus dentro do trabalho. Sobe os degraus e a gente convida ele a ser sócio-gestor.
Mas vocês tem franqueados no Madero? Temos 12 restaurantes do Madero que são franquias. Chegamos a ter 29. Recompramos 17. Nesses tinha perda de qualidade. Recompramos as franquias onde percebemos perda de qualidade. E por que isso acontece de modo geral com o franqueado? Por algumas razões. Ele não ganha muito dinheiro. Tem de pagar royalties e marketing para o franqueador. Por isso, ele acaba tendo três ou quatro operações na cidade. Coloca uma loja em um shopping e outra noutro. Põe um gerente em cada e não toca nenhuma. O restaurante no fundo não é dele. No nosso caso é. Temos um sócio-gestor que cuida daquele. Tem salário e tem participação no lucro, mas não é sócio no papel. Não é cotista, mas recebe dividendos. A cada seis meses ele é cobrado pela qualidade e tem rendimento muito melhor. E vem da base. Sabe que restaurante tem de trabalhar duro. Sábados e domingos. De noite. Todos são assim. A gente viu que na praça de alimentação a régua está baixa, porque o franqueador também não ganha muito dinheiro. Cobra 6% de royalties. Não estou falando de McDonald’s e Burger King. Tirando esses dois, todos os outros vendem mais ou menos 100 mil reais. Vende entre 100 e 150 mil reais, depende do shopping. Cobra seis mil reais. Paga imposto e sobra 40%. Sobra dois mil reais. Volume baixo. Se tiver 100 unidades nesse modelo vai dar 200 mil reais. Para uma empresa é pouca coisa. Aí ele não ajuda muito o franqueado, porque se for entrar forte vai gastar tudo com supervisor, inspetor de qualidade.
Por que você tirou McDonald’s e Burguer King da equação? Eles têm mais volume. Mas eles estão na contramão da franquia, também readquirindo o máximo possível delas. Fizeram IPO (venda de ações) para entrar dinheiro no caixa e comprar franquias. Aí margem é maior. Nós vamos trabalhar com esse modelo. Fizemos o Vó Maria Durski e a sanduicheira do Júnior Durki no fast food. São fáceis de tocar. Sanduicheria só sanduíches. A outra, só pratos. Ambas com ticket médio de 22 reais.
Uma não tira público da outra? Nada. Nossa ideia é abrir uma do lado da outra. Praças de alimentação dão certo, porque são 40 operações uma do lado da outra. O circuito é ali. E eu tinha mais duas operações na cabeça. A Peixaria do Junior Durski, que é um restaurante de praça de alimentação especializada em peixe e camarão com ticket médio de 30 reais. Está saindo em dois shoppings de Curitiba (Estação e Palladium). Inaugura em setembro. E o hambúrguer nós não entramos no fast food. Faltava. Aí vem o Dundee Burguer, no Shopping Palladium. Lá vai ser uma do lado da outra.
Qual o caminho para eles se derem certo? Sempre começa em Curitiba, que é nossa casa. E aí o caminho normal é ir embora para São Paulo. É o melhor mercado e somos muito bem aceitos. Mas o Madero está em 14 estados brasileiros.
Fonte: Veja
