“Eu nunca tomei uma decisão na minha carreira que fosse pautada pelo salário que eu iria ter dali a dois meses. Sempre tomei minhas decisões olhando para a frente.” A afirmação de Walter Cardozo ajuda a entender porque ele comanda aos 39 anos a farmácia virtual brasileira Netfarma depois de já ter sob sua responsabilidade um orçamento de R$ 600 milhões. Isso ocorreu quando, aos 31 anos de idade, coordenava a área financeira na América Latina da multinacional de origem holandesa de logística TNT.
“Era uma responsabilidade muito grande em um ambiente internacional. Foram vários projetos desenvolvidos. Houve reconhecimento”, conta. “Muito do que aprendi e me tornou este profissional veio dessa escola, dessa empresa, que tinha padrões éticos, de controle e de gestão muito elevados.”
Ainda que a situação estivesse boa na TNT, ele não pensou nos seus ganhos e resolveu ter uma experiência em outra companhia, de menor porte: a Coface, uma seguradora de origem francesa.
Depois, passou por uma empresa familiar de tecnologia, a Agora Telecom, e posteriormente na BCA até chegar à Netfarma como diretor financeiro em 2015. A BCA é BCA, uma joint venture entre BTG Pactual através da Estapar e o grupo inglês BCA UK, que se dedica a remarketing automotivo e foi rebatizada para Loop.
Formado em administração de empresa com MBA pela USP e pela Universidade Estadual de Nova Jersey-Newark, Cardozo desenvolveu sua carreira na área financeira, começando a trabalhar ainda antes dos 20 anos na antiga consultoria Arthur Andersen.
Agora, na Netfarma, seu desafio é reestruturar a marca e levar a empresa ao ponto de equilíbrio. Para tanto, lidera o processo, no qual serão investidos R$ 20 milhões, para em 18 meses transformar a companhia em um market place do setor farmacêutico e de perfumaria. A empresa tem 100 profissionais, um centro de distribuição de 6,1 mil m² em Carapicuíba e um portfólio de 12 mil itens. A seguir, trechos da conversa.
Se a sua situação estava boa na TNT, porque trocou de empresa?
Eu estava na TNT havia seis anos e meio e quando eu olhava para a frente, via uma companhia muito grande. E eu tinha o anseio de ser o número 1 de finanças no Brasil. Ela tinha uma estrutura de 12 gerências e para me tornar o número 1, havia um coeficiente político muito forte. E aí eu tomei a decisão de fazer um movimento em que eu ganharia corpo e escopo, mas numa estrutura menor.
Como foi a experiência na TNT?
Entre 2005 e 2010, trabalhei na empresa, de forte presença na Europa. Em 2007, ela fez sua primeira grande aquisição no Brasil, quando comprou uma empresa do sul (Expresso Mercúrio) . Depois de um ano, fez sua segunda grande aquisição (Expresso Araçatuba). Na ocasião, fui responsável pela transformação da área financeira da empresa, pela padronização e tudo mais. Antes das aquisições, era uma empresa de 200 pessoas com faturamento de R$ 50 milhões. Depois das aquisições, ela se tornou uma empresa de cerca de 8.000 pessoas e um faturamento de US$ 1,2 bilhão. Na ocasião, fui trabalhar a região América Latina e coordenava um orçamento de ¤ 600 milhões.
Você passou por várias indústrias. Essas mudanças têm a ver com essa visão de longo prazo da carreira?
Sempre tomei minha decisão olhando para a frente. E acho que me identifiquei demais com esse ambiente de internet.
Há diferença na maneira de pensar e administrar um negócio totalmente online?
Em todos outros negócios por onde passei, sem dúvida havia foco em rentabilidade, agora a condução do negócio é muito particular. Uma das coisas que temos como pilar da Netfarma é padrão de atendimento e para isso você tem de estar extremamente atento a todos os detalhes da operação. Desde como posicionar o produto, como comunicar, como entregar, prazo e tudo mais. Tudo isso é o que atrai o cliente a comprar e a continuar voltando.
Mas isso não ocorre também no varejo em geral?
Sim, mas no e-commerce há grande diferença: a tolerância do consumidor a falhas é muito menor. No varejo em geral, se ele teve alguma experiência negativa, ele tem condição de voltar à loja, discutir com o vendedor, e assim por diante. No e-commerce, a distância entre escolher a loja A e a loja B é um clique. Ele não precisa se deslocar nem fazer nada.
Como é dirigir um negócio?
Comandar um negócio é um aprendizado diário. Quando abrimos o escopo e deixamos de cuidar de uma área dentro da organização para cuidar de todas, o primeiro choque de realidade com que você se depara é o de lidar com pessoas de escolas diferentes, de racional diferente. E o grande desafio é estimular essas pessoas e oferecer-lhes responsabilidades para que se consiga tirar de cada uma delas o melhor que podem oferecer. Acho que essa é primeira grande mudança que tenho observado em mim como gestor. A segunda é o fato de termos de ponderar várias situações que são super importantes para a condução do negócio. É a consciência de que não dá para ganhar sempre, em alguns casos vai ganhar e em outros vai ter de abrir mão de algo que considerava fundamental, e vai ter de se tornar um cara dinâmico.
Precisou desenvolver alguma habilidade específica?
Acho que uma das coisas que mais aprendi é a capacidade de vender. Como financeiro tradicional, eu tinha um traço muito forte em controles, mas por outro lado tem de colocar a cara na rua e vender. O negócio tem de ser vendido todos os dias. Então, pensar em promoções, comunicações, como melhor negociar com a indústria para trazer melhores oportunidades, tudo isso é um aprendizado diário e eu tenho me desenvolvido bastante nesse sentido.
Fonte: Estadão
