Em evento realizado em junho, José Barral, presidente-executivo da rede Sonda, falou sobre como é liderar uma companhia familiar, a importância de respeitar valores, entre outros pontos
Trazer um executivo de fora para comandar a empresa é uma das decisões mais difíceis para seus fundadores. Essa iniciativa – que pode ser ou não a melhor solução – faz parte de uma série de medidas que visam a perenidade da companhia de origem familiar. Para José Barral, contratado pelos fundadores da rede paulista Sonda como presidente-executivo, é preciso um alto nível de maturidade dos proprietários para dar esse passo. Em debate na BR Week, evento voltado ao varejo que aconteceu em julho na capital paulista, ele lembrou que um profissional de fora normalmente analisa e questiona processos, indicadores e resultados da companhia. E isso pode trazer desconforto para os membros da família que atuam na empresa.
Contratado em 2010, Barral chegou à varejista com a missão de acelerar sua expansão. Na ocasião, a empresa contava com 24 lojas na capital e Grande São Paulo. Hoje, são 39, incluindo também o litoral e o interior do Estado. Até o final deste ano, mais três unidades deverão ser inauguradas. Entre os desafios do profissional que chega para gerir uma empresa familiar, ele cita a necessidade de lidar de maneira adequada com os funcionários que já estão há muitos anos na companhia. “No Sonda, havia funcionários com 45 anos de casa”, comentou. Para essas pessoas, também é difícil se ver diante de uma nova liderança, com novas maneiras de agir. De acordo com Barral, o ideal é que o time esteja forte e comprometido no momento da chegada do executivo, nunca desconfiado. Segundo ele, a equipe precisa ser preparada pelos fundadores e estimulada pelo novo executivo.
Como será responsável também pela implementação ou manutenção de boas práticas de governança corporativa, o executivo selecionado precisa preencher alguns pré-requisitos. Ele deve ter apresentado bons resultados nas organizações em que trabalhou, ter bons conhecimentos nas áreas de finanças, tecnologia e jurídica, assim como habilidade de analisar e prever riscos internos e externos. Ser político e diplomático também é importante, pois será necessário lidar com desconfianças, além de respeitar a família fundadora e tudo o que foi construído por ela. “É preciso evitar ser arrogante e achar que será possível construir uma nova empresa. Isso não dá certo”, disse Barral. Para ele, o executivo deve seguir a missão, visão e valores da companhia.
Outro ponto importante é estar preparado para lidar com atritos entre herdeiros e acionistas, o que pode prejudicar o futuro da empresa. Se a companhia adotar boas práticas de governança, as chances de que situações como essas aconteçam podem ser menores. Isso porque os herdeiros, nesses casos, são preparados para assumir cargos na empresa ou ocupar uma cadeira no conselho. “Isso é algo que já acontece no Sonda”, diz Barral. Ele também acrescenta que é importante para os fundadores aceitarem quando membros das novas gerações preferirem ficar fora da gestão. “Não adianta obrigar, pois isso não funciona”, alertou.
A profissionalização da gestão, quando acompanhada de outras iniciativas associadas à governança corporativa, pode ajudar a empresa em muitas frentes. O maior benefício, contudo, é torná-la mais eficiente, o que a prepara para enfrentar a competitividade do mercado.
