Após 15 anos de operações no Brasil, a varejista francesa de artigos esportivos Decathlon finalmente teve lucro. O ano passado foi o primeiro que a companhia não encerrou no vermelho em sua história brasileira, e esse resultado positivo deu força ao projeto de expansão da rede, que pretende chegar a cem lojas em dez anos – hoje, são 21.
No ano passado, a empresa registrou alta de 15% no faturamento no País, o terceiro melhor resultado no mundo, atrás de Rússia e China. O presidente da companhia no Brasil, Cedric Burel, credita o bom desempenho a duas estratégias: um programa de qualificação de funcionários e a manutenção de preços e margens mais baixos, o que atraiu os consumidores durante a crise.
Para ganhar competitividade, a Decathlon tem um modelo de negócio de custos reduzidos, com lojas com acabamento simples e instaladas em locais menos valorizados, longe dos centros das cidades. Também para cortar custos, a companhia praticamente não investe em publicidade. “Crescemos mais devagar por não investirmos em comunicação, mas nossa estratégia é conseguir clientes fiéis que façam propaganda boca a boca”, afirma Burel.
Sem pressa. O ritmo de expansão da rede nos seus 15 anos no Brasil foi lento, com uma média de uma unidade por ano até 2014. Foi apenas nos últimos dois anos que a empresa acelerou e inaugurou sete lojas. “Precisávamos de escala para sermos lucrativos. Uma operação com dez lojas não se viabiliza. Hoje, está rentável”, acrescenta o executivo.
Burel admite que a companhia ficou praticamente parada entre 2008 e 2013 no País, mas frisa que, agora, o modelo foi reformulado – além da expansão, o novo projeto prevê a inclusão no portfólio de unidades menores em regiões não tão distantes do centro. Atualmente, a menor lojas da rede, em Joinville (SC), tem 2 mil metros quadrados de área.
Com lojas menores, a empresa pretende atrair consumidores que precisam fazer compras rápidas, como um óculos da natação. Em locais afastados do centro, os pontos de venda costumam ser chamarizes apenas para o cliente que está disposto a de deslocar quilômetros, pois pretende adquirir um grande volume de mercadorias ou algo bastante específico.
Competitividade. Outra reformulação do modelo de negócios da Decathlon foi a ampliação de investimentos nos produtos de marca própria, que também garantem maior competitividade. Hoje, a empresa tem 22 marcas, como a Tribord, de mergulho e surfe. A ideia é segmentá-las mais e ter, por exemplo, uma linha para mergulho e outra para surf. A meta é chegar a 150 marcas.
A empresa ainda reforçou a fabricação de mercadorias no Brasil e já produz localmente bicicletas, biquínis e pranchas de stand up paddle, entre outros itens, diminuindo a exposição ao dólar. No início de 2016, a Decathlon precisou repassar a alta do dólar ao preço de venda dos importados, que representam 70% do total de produtos que comercializa.
Empecilhos. Para o especialista em varejo Alberto Serrentino, fundador da consultoria Varese Retail, a meta da Decathlon de alcançar cem unidades no Brasil não será fácil de ser atingida. Serrentino diz que o País não tem um mercado tão extenso como o europeu, já que a prática esportiva não é acessível a todos. “A Decathlon é como a Zara. É uma marca de massa na Europa, mas não terá o mesmo perfil no Brasil.”
O especialista destaca que a rede esportiva pode se beneficiar por trabalhar com marcas próprias, que resultam em preços inferiores, mas que o atual tamanho das lojas dificulta a operação. Caso consiga inserir em sua rede unidades menores, como pretende, a companhia poderá ter êxito, destaca Serrentino. “Mas tem d ter muita habilidade para selecionar os produtos que ficarão de fora dessas lojas pequenas. Esse é o mesmo caminho que a Tok Stok e que a Etna começaram a fazer.”
A Decathlon é um dos negócios da família francesa Mulliez, que detém também a Leroy-Merlin (de materiais de construção) e a rede de supermercados Auchan, a segunda maior da França e a 11.ª do mundo.
Fonte: Estadão Economia
