Nos anos 1970, quando se formou engenheiro, Antonio Carlos Pipponzi assumiu a rede Pharmacia Raia, fundada em 1905, em Araraquara. Pipponzi inaugurou o processo de automação na empresa nos anos 1980, com a transformação das frentes de caixa e da gestão do estoque. Com as mudanças, a rede, que passou a se chamar Droga Raia, cresceu mais de dez vezes ao longo da década seguinte.
A partir de 2010, com a abertura de capital e fusão com a Drogasil, que era líder de mercado, o número de lojas saltou para 1.400. Pipponzi, hoje presidente do Conselho de Administração da Raia Drogasil e do IDV (Instituto para Desenvolvimento do Varejo), foi um dos responsáveis pelo plano de expansão da empresa e pelo avanço a passos largos da rede em tempos de crise econômica.
No ranking Global Powers of Retailing, da Deloitte, a Raia Drogasil foi uma das três brasileiras na lista das maiores varejistas do mundo em 2018, ocupando a 223ª colocação entre as 250 líderes. No segmento de farmácias, a única a chegar lá. O ranking da SBVC, de 2017, também coloca a Raia Drogasil como a maior varejista farmacêutica do País em faturamento bruto, com R$ 13,8 bilhões e crescimento de 17,1% ano contra ano. Entre as líderes, a rede perdeu apenas para o Magazine Luiza em crescimento.
Ao anunciar a compra da Onofre em fevereiro deste ano, a Raia Drogasil traça um plano para saltar à frente da concorrência também na venda de medicamentos pela internet. Há 15 anos, a Onofre trabalha com a captação e o tratamento de dados no setor farmacêutico, um diferencial competitivo que chamou a atenção da gigante americana CVS, que comprou a empresa há dois anos, mas teve que vendê-la por problemas jurídicos.
Como presidente do IDV, Pipponzi conta que tem trabalhado para aproximar o grande varejo do núcleo econômico do governo, inclusive, apresentando propostas de reforma tributária ao ministro da Economia, Paulo Guedes, e dando seu apoio efusivo à proposta do ministro para a Reforma da Previdência.
Confira a entrevista exclusiva de Pipponzi ao portal NOVAREJO:
NOVAREJO: Qual o ponto de virada da Droga Raia para se tornar uma das maiores varejistas do País?
Antonio Carlos Pipponzi: Cada época tem seus movimentos disruptivos e acho que, até hoje, as maiores disrupções do varejo foram o código de barras e a automação comercial. Você entrava numa loja e tinha que esperar alguém fazer uma nota de controle ou fiscal. Toda gestão de estoques era feita através de, no máximo, planilhas. Quando havia. Ou, simplesmente, pela intuição do gerente. E o código de barras conseguiu identificar o CVM para fazer a reposição automática e permitiu que o varejo identificasse o seu público.
Ao automatizar o estoque de loja, o varejo gerou uma massa de capital de giro enorme para fazer o primeiro grande salto de crescimento. A Raia fez isso antes dos outros. As caixas registradoras foram substituídas por terminais inteligentes que registravam os produtos na saída. Isso já em 1987. Foi a primeira empresa do Brasil a automatizar os pontos de venda.
NV: O que explica a expansão da rede Raia Drogasil mesmo durante a crise econômica?
ACP: A gente partiu de um nível de abertura de 100 lojas por ano em 2012, depois da fusão, para chegarmos quase linearmente a 240 lojas abertas por ano. Esse foi o resultado do ano passado e com previsão de repetição para este ano. Isso pode ser explicado pelo fato de o negócio de farmácia ser muito resiliente e, às vezes, andar na contramão da crise. Quando você tem uma condição econômica mais próspera, as pessoas vão com mais apetite para comprometer seu salário com prestações para comprar bens duráveis. É curioso porque, no passado, com os planos econômicos, a economia mudava de não próspera para próspera – mesmo que artificialmente – e havia aquela corrida para comprar bens duráveis e isso naturalmente diminui o consumo dos nossos produtos.
NV: A aquisição da Onofre é um caminho para ser referência também no varejo online?
ACP: A gente está ainda esperando o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) para falar melhor sobre isso, mas a gente entendeu que, com a Onofre, vamos ter oportunidade de aperfeiçoar a questão do estudo dos dados porque ela trabalha há 15 anos com isso, então certamente a gente tem muita coisa a tirar de lá.
NV: E em relação às lojas físicas, a Onofre pode significar uma capilaridade maior para a RD?
ACP: A Onofre tem um foco na questão digital. Na questão física, nem tanto. O número de lojas não é significativo. Hoje, são 50 lojas que não são complementares à atuação das lojas da Raia e Drogasil, com uma atuação geográfica concentrada no estado de São Paulo. Do ponto de vista de expansão física, não tem tanta relevância, mas, sim, do ponto de vista do comércio eletrônico.
NV: E qual a diferença da absorção da Onofre para a fusão entre Raia e Drogasil?
ACP: Vimos, como Raia, uma grande oportunidade na fusão com a Drogasil por conta da complementariedade das operações. A Drogasil era líder de mercado, mas ambas tinham faturamentos muito parecidos. A gente tinha uma complementariedade tanto geográfica quanto de expertise.
NV: E quais foram os desafios dessa fusão?
ACP: Uma fusão desse tamanho traz problemas culturais complexos, falta de sinergia inicial por conta da equiparação de salários e outras questões diante de um mercado sempre apressado, querendo resultados rapidamente.
A gente fez uma fusão que, teoricamente, seria de risco, com controle compartilhado, ou seja, pesos iguais, e a questão sempre delicada sobre como as empresas iriam resolver suas diferenças. Mas isso se mostrou muito positivo porque em casos assim você é obrigado a negociar o melhor que cada um dos lados tem e não impor um ponto de vista. No final, preenchemos em oito vezes a oferta que a gente tinha.
NV: Antes da fusão com a Drogasil, houve uma tentativa frustrada de abertura de capital. Por que esse movimento não deu certo na primeira tentativa?
ACP: A paixão pelo negócio faz com que você acelere algumas coisas que não deveria. Em 2007, tivemos uma tentativa frustrada de abertura de capital, com nível de endividamento que se acelerou e a gente nunca tinha trabalho endividado, só com recursos próprios. Mas isso foi bom porque colocou na empresa uma pressão no sentido de ser obrigada a ter um período forte de crescimento para tentar novamente abertura de capital. Conseguimos trazer fundos de investimentos que nos ajudaram principalmente com a questão da governança. Trouxemos dois fundos, o Gávea e o Family Office, da Natura, e assim a gente pôde sanear a empresa financeiramente e se recuperar do erro que havíamos cometido, isso tudo a partir já de 2008. Aí, tivemos um ciclo de crescimento próspero e, em 2010, participei do momento talvez mais glorioso, que foi a internacionalização da empresa, com a abertura de capital no momento em que o mercado estava travado. Tínhamos ali uma empresa altamente profissionalizada, sempre inovadora, dando passos à frente. Inclusive, esse, da abertura de capital, foi um momento de ruptura para buscar uma concentração, olhando o País como um todo.
NV: Como aconteceu a transição de uma empresa familiar para uma de gestão profissional?
ACP: Eu acredito muito na força das empresas familiares, apesar de, às vezes, faltar competência e sobrar paixão. Em algum momento, pode causar a cisão da família e o fim do negócio. A gente preparou um formato rígido, com regras claras, para a entrada de uma geração nova e ela trouxe o componente estratégico, que se tornou fundamental. Nas décadas anteriores (1980 e 1990 – antes da profissionalização da gestão), a gente tinha dado saltos importantes relacionados à tecnologia. Nos anos 2000, trouxemos uma geração formada fora do País com um pensamento estratégico muito importante. A gente viveu, especialmente a partir da metade da década, um momento de consolidação, com acesso facilitado a capital e investidores estrangeiros. Ali, a nossa operação começou a transbordar dos lugares onde sempre havíamos atuado. Nos anos 1990, as redes tinham suas regiões de atuação bem delimitadas e nós comandamos essa mudança. Fomos de São Paulo para o Rio de Janeiro e acabamos por romper aquela ideia estabelecida no mercado de que cada rede tem o seu “curral”. A partir daí, não paramos mais de expandir.
NV: Nos Estados Unidos, a Aetna, de planos de saúde, e a rede de farmácias CVS anunciaram fusão. Você acha que a união de planos de saúde com o varejo farmacêutico pode ser uma tendência?
ACP: Acho que isso pode ganhar força. Mas, aqui, por conta do regulatório, que é muito grande, isso tende a demorar muito mais tempo para acontecer. Acho que é preciso vencer algumas barreiras para ter uma integração maior da cadeia de saúde, aumentando os resultados para as empresas e reduzindo o custo dos serviços de saúde para os consumidores. Essa redução se dará, principalmente, pela troca de dados e informações entre os players para facilitar uma gestão preventiva da saúde.
NV: Como você acha que a digitalização da loja física pode mudar o jogo no varejo?
ACP: Quem tem capilaridade vai ganhar esse jogo. A Raia Drogasil tem a capacidade de atender 90% da classe A, por exemplo. Para esse público, a Raia Drogasil está a 250 metros de distância ou menos, isso significa captar clientes a custo baixo. Com a extensão da área de atuação, você vai fidelizar porque todo mundo está na sua imediação. Além disso, a gente consegue um custo logístico menor para oferecer tudo aquilo que o cliente quer num consumo de conveniência.
Eu acho que o movimento hoje de digitalização é sem volta e que este é o momento em que o crescimento da loja física se confunde com o do comércio online. E, por isso, quem tem a capilaridade tem grande chance de ganhar o jogo.
NV: E qual o papel dos funcionários nesse novo varejo, mais digital?
ACP: O varejo sempre teve duas variáveis ao longo desse período de crescimento: tecnologia e gente. E para o varejo, acho que gente é ainda mais importante. Nos anos 1990, havia um grande movimento das empresas no sentido de entender sua vocação: como ela iria se posicionar no mercado tendo em vista a história que a levou até aquele momento? E a Raia sempre se dispôs a cuidar de pessoas. Ao entender isso, a gente passou a investir muito em formar pessoas para cuidar de outras pessoas. Houve um trabalho para entender que a formação dos funcionários era decisiva. Tiramos todo tipo de balconista e vendedor clássico e passamos a trabalhar exclusivamente com jovem de primeiro emprego, era aquele tipo de jovem que terminava o Ensino Médio, não tinha dinheiro para pagar a faculdade e que não tinha possibilidade de arrumar emprego porque não tinha experiência. E aí a gente acolheu essas pessoas. Dava possibilidade de, a partir daquele momento, fazer uma faculdade. A gente financiava 50%. Eu diria que isso acabou em uma revolução no atendimento da rede.
NV: Quais os resultados dessa aposta no atendimento humanizado?
ACP: Iniciamos os primeiros projetos de relacionamento. Juntamos as duas coisas: tecnologia para identificar clientes e gente para cuidar deles. Começamos no final dos anos 1990 a criar os primeiros programas de fidelidade e as farmácias foram pioneiras nisso porque têm contato direto com o consumidor. Muito por conta disso, saíamos de sete para 100 lojas ao fim dos anos 1990 e passamos a ser Top 3 do mercado.
NV: Você está á frente do IDV e tem sido frequente na sua agenda visitas a autoridades e abordagem de temas macroeconômicos. Qual o novo papel do empresário do grande varejo?
ACP: Participar. Especialmente porque temos um governo com uma visão liberal, um time econômico de primeiríssima linha e aberto ao diálogo. Então, temos que participar e é o que estamos fazendo. Olhar e apontar o que é mais importante para o Brasil em termos de transformação. E dentro dessas transformações, em quais podemos atuar como protagonista. E, a partir daí, reunir propostas, levar até o governo e brigar por elas. Acho que todo empresário tem que fazer isso, direta ou indiretamente.
NV: Quais assuntos, além da Reforma da Previdência, estão em pauta?
ACP: Evidentemente que a volta do crescimento é aquilo que vai trazer consumo. O País só vai se transformar se ele produzir, e as travas legislativas ou relacionadas à infraestrutura são sentidas primeiro pelo empresário. O País é caríssimo, confuso, tem um sistema tributário totalmente atrasado e que não dá segurança nenhuma para o empresário. Um regime trabalhista complicado apesar de estar passando por uma transformação histórica, com a aprovação da livre negociação e adequação de formados de contratação, que impedem que empresas contratem e que os trabalhadores sejam empregados.
NV: Como você, como um dos maiores empresários do varejo no País e presidente do IDV, tem participado mais das decisões políticas?
ACP: Como presidente do IDV estou em contato com todos os secretários relacionados ao setor. Estou muito próximo do Rogério Marinho (secretário especial de Previdência e Trabalho do Ministério da Economia) e trabalhado em outras três frentes: tributária, de simplificação e de ambiente financeiro.
No caso da tributação, defendo uma reforma que aumente a base de arrecadação e que não abra as portas para a sonegação. Na simplificação, atuo de ponta a ponta, com um conjunto de 30 a 40 propostas que levamos ao ministro (da Economia), Paulo Guedes, a seu pedido, sobre como eliminar pedras no caminho, leis e decretos absurdos que complicam a vida do mundo empresarial. E quando falo do ambiente financeiro, trata-se de melhorar a concorrência no setor para tentar reduzir os custos dos serviços.
Fonte: Novarejo
