No Carrefour, transformação digital também é cultural

Luiz entrou no Grupo Carrefour há sete anos, e desde então foi responsável por reestruturar a área de atendimento ao cliente e também liderou um projeto de super app na empresa.

Em mais um episódio do #AdyenTalks, ele nos contou quais foram os passos adotados pela empresa para implementar a transformação digital, comentou o desafio de fazê-lo em um grupo tão grande e diverso e também deu sua opinião sobre como super apps brasileiros devem ser diferentes das versões chinesas.

Confira os destaques desse papo abaixo:

No caso do Carrefour, a estratégia mais consolidada de Transformação Digital começou em 2018, quando o CEO do grupo, Alexandre Bompard, lançou o plano global chamado Carrefour 2022. A ideia era alinhar entre a liderança da empresa o que se queria atingir naquele período e no que a empresa acreditava.

Depois, chegou a hora de entender por qual transformação cultural seria preciso passar.

“Quando falamos de Transformação Digital, s pessoas às vezes misturam com canais ou soluções digitais, mas o processo de transformação digital está muito mais embasado em uma transformação cultural”, diz Luiz.

Em seguida, chegou o terceiro passo, que aí sim inclui a transformação tecnológica, com apps e novas funcionalidades.

Luiz conta que nas apresentações que assistiu de empresas do Vale do Silício, como Facebook e Apple, o assunto principal era sempre estratégia, cultura e pessoas, e nunca apps.

“Quando empresas começam de baixo para cima, a tendência é que haja muito mais ruptura e fricção.”

Entre essas três etapas, Luiz conta que por sua experiência, a parte mais desafiadora é a transformação cultural – principalmente para empresas que não nasceram digitais.

Para estimular essa mudança, é preciso que a transformação tenha um propósito que converse bem com o core business da empresa. A ideia é agregar valor olhando para a jornada do cliente.

No caso do Carrefour 2022, o objetivo do plano não é fazer a transformação digital por si, mas sim utilizada para cumprir uma missão maior: a de revolucionar a transição alimentar, proporcionando alimentos mais saudáveis a preços mais justos. Ele explica que como as lojas do Atacadão também fazem parte do grupo, hoje o Carrefour é o maior varejista alimentar do país.

“Se tem um player no Brasil com condições de fazer uma movimentação na indústria de alimentos para defender um alimento saudável e democrático somos nós. Nós temos quase que uma obrigação de ser ponta de lança na transição alimentar”, diz.

Um dos pontos importantes da mentalidade de Transformação Digital é entender que tudo pode mudar o tempo todo, e estar rápido para se adaptar rapidamente. Nesse sentido, a pandemia trouxe um teste de agilidade para as empresas.

No caso do Carrefour, o grupo teve a vantagem de contar com insights de suas operações internacionais na Europa e Ásia. Ou seja, eles já tinham informações do que aconteceria dali a três semanas no Brasil e puderam se organizar de acordo.

Um bom exemplo foi a correria inicial de pessoas acessando todos os canais de compra (incluindo os físicos) com medo de desabastecimento. Aos poucos o receio foi passando, mas nesse ponto muitos usuários novos já tinham baixado o app do grupo e aprendido a fazer as compras por lá.

Se no Brasil muita gente já está acostumada a utilizar o ecommerce para adquirir eletroeletrônicos, o mesmo não era verdade para itens de alimentação. Contudo, as coisas mudaram quando as pessoas precisaram ficar em casa e encontrar uma forma de se abastecer.

“A gente já vinha apostando no ecommerce alimentar nos últimos anos, afinal era algo imperativo para ser uma empresa disruptiva e fazer a transição alimentar. Mas isso tomou uma proporção que nós jamais imaginávamos de um dia para o outro.”

Luiz também destaca uma outra transformação que muitas vezes passa despercebida: a das contas digitais. Afinal, de uma semana para outra 90 milhões de brasileiros precisaram aprender a utilizá-las para receber o auxílio emergencial com o cartão virtual Caixa Elo.

O Carrefour já tinha percebido esse movimento, o que o levou a comprar 49% de uma empresa de wallet, e estava investindo no processo de educação do cliente.

Há tempos o grupo também desenvolve funcionalidades multicanal para proporcionar uma experiência de compra relevante para o cliente. Entre os serviços já oferecidos estão o de comprar online e receber em casa, e também o de comprar online e retirar na loja.

“O Carrefour é uma empresa muito grande, então é claro que este projeto não está no mesmo estágio na companhia inteira, temos áreas com maturidades diferentes“, diz Luiz. “É claro que já existia uma agenda multicanal bastante sólida, mas o covid acelerou o processo cultural que provavelmente aconteceria de toda forma, mas não na mesma velocidade.”

O processo de transformação digital pode ser mais complicado para empresas tradicionais ao exigir que essas companhias já bem estabelecidas admitam que precisam se aliar a parceiros para aprender o que não sabem.

No Carrefour, esse foi o contexto da parceria que a empresa buscou com o Rappi e também com agências de marketing.

“Dentro de um processo de transformação, você tem que estar aberto e ter muita humildade. É preciso tentar entender tudo o que ta acontecendo, analisar se aquilo faz sentido para o seu negócio e se unir a quem pode agregar know how, a quem pode te ensinar.”

No ano passado, o Grupo anunciou a parceria com o Rappi. A ideia era acelerar o aprendizado com experiência, entender como fazer o onboarding e compra por dispositivos móveis e como os hábitos dos brasileiros se adaptavam a esse novo hábito.

“Isso está muito ligado a mudança cultural: acho que se a parceria fosse proposta há alguns anos, talvez não tivesse acontecido. Mas para testar um canal, às vezes é importante fazer parcerias e experimentos”, diz Luiz. “Afinal, o nosso app não tinha nem tem o mesmo engajamento que apresenta o app do Rappi.”

Experiência similar ocorreu na área de atendimento ao cliente. Antes, o Carrefour tinha 14 números diferentes para que o consumidor pudesse entrar em contato, apesar de para o cliente só existir um Carrefour. Para se ter uma ideia, existia um head de customer service para cada unidade de negócios.

Mas o Grupo percebeu que isso não fazia sentido ao entender como o cliente interagia com a marca. Assim, hoje existe apenas uma pessoa que lidera a equipe e consegue olhar para a empresa de forma transversal.

Ainda pensando em como cliente preferia interagir com a marca, a liderança se deu conta de que era essencial ter perfis nas redes sociais. Para correr atrás, foram contratadas empresas de marketing especialistas nesse tipo de gestão, que ensinou ao grupo como lidar com esses novos canais de comunicação.

O resultado? Hoje a empresa tem um centro de excelência que monitora 100% das interações sociais do grupo de forma centralizada, e já foram registradas mais de 60 mil interações em Facebook e LinkedIn.

“Até conta no Tik Tok nós temos. É representativo? Não, mas não é uma questão de representatividade, mas sim de usar um canal digital para estar mais próximo das pessoas“, diz.

O Grupo também tem parceria com uma startup para gerenciar centralizadamente todo o relacionamento do Google My Business, garantindo que fotos oficiais sejam utilizadas pelas lojas e que os localizadores levem as pessoas para o local certo. Já foram registradas mais de 30 mil interações por ali.

Luiz conta que nos últimos cinco anos em que participou do evento da National Retail Federation (NRF) nos Estados Unidos, sempre ouviu que os estabelecimentos físicos do varejo iam acabar. Mas aquilo não parecia fazer sentido para ele.

“Eu pensava comigo: o digital é sim o caminho, mas por que menosprezar o mundo físico? O cliente gosta também de ter uma jornada 360°, e nós precisamos estar em todas as searas para gerar a experiência que ele deseja“, diz.

A ficha caiu para o mercado de forma geral quando a Amazon comprou a Whole Foods nos Estados Unidos. Afinal, por que uma empresa de tecnologia tão grande investiria no mundo físico?

“As pessoas perceberam que dentro da jornada também precisa ter footprint, last mile, precisamos estar próximos do cliente. E essa é a grande fortaleza que a gente tem: mais de 500 pontos físicos que num país como o Brasil, de dimensões continentais“, diz Luiz. “Isso é extremamente poderoso em termos de footprint distribuição. Imagina: todos esses pontos podem fazer parte de um hub de distribuição.”

Para dar os primeiros passos nessa direção, o Grupo já está criando pequenos hubs de estoque para compras de ecommerce nos hipermercados.

Para Luiz, a forma como se adota a Transformação Digital depende muito da estratégia de cada negócio. Mas antes de fazer qualquer coisa, a empresa precisa se decidir se está pronta a se comprometer totalmente com esse processo.

“É preciso fazer uma reflexão profunda para entender se você quer mesmo fazer a Transformação Digital. Eu vejo muita gente que diz querer fazer, mas as atitudes não refletem isso, e não há necessariamente uma coesão dentro da própria empresa para se fazê-lo”, diz.

Nesses casos, o resultado é a perda de dinheiro, tempo e, mais importante, do cliente.

Para entender de a Transformação Digital faz sentido para o seu negócio, Luiz tem uma única dica: pense se essa estratégia melhorará a experiência do cliente. Se a resposta for sim, volte ao início desse artigo, confira as três etapas da TF, arregace as mangas e vá ao trabalho. Luiz assegura: “com o tempo, as coisas vão ficar mais fáceis”.