A possibilidade dos gestores e líderes discutirem experiências boas e ruins teve um papel definitivo na diminuição
A rede de fast-food Burger King abriu 602 lojas desde que chegou ao Brasil em 2011. Como a expansão sempre esteve nos planos da empresa, a diretora de gente e gestão Márcia Baena teve de lutar contra a alta rotatividade desde o começo da operação. A entrada e a saída de pessoal estavam acima do economicamente viável para o negócio. “Era superior ao do varejo alimentício, que é bem alto”, afirma a executiva. É comum nesse mercado que as companhias troquem 100% da equipe a cada ano. Uma das razões é que lojas como as do Burger King servem de porta de entrada ao mercado de trabalho para os jovens. Hoje, 47% dos funcionários da corporação estão justamente em seu primeiro emprego. O ambiente de pressão por resultados também contribui para altos índices de turnover. Outra característica do setor é a pulverização geográfica: em 2016, o Burger King abriu 74 restaurantes em várias cidades e em 2017 a expansão seguirá agressiva. “Contratamos, em média, 2 000 novos empregados por ano. Nosso negócio cresce rapidamente, necessita de mão de obra intensiva e é geograficamente disperso”, diz a diretora de RH. Soma-se a isso o desafio de encontrar e treinar profissionais para lidar diretamente com o público. Não é à toa que a rotatividade é um indicador de desempenho tanto para os gerentes de restaurantes quanto para o presidente do Burger King.
A solução
De acordo com a executiva, a Burger King tratava o turnover “na força, não na inteligência”. “Atuávamos tentando reverter os pedidos de demissão, em vez de investigar suas causas”, diz. Para mudar esse quadro, ela criou em 2014 o grupo Amarok, batizado assim em referência ao carro da Volkswagen cujo slogan é “A força da inteligência”. Trata-se de uma equipe multidisciplinar, com representantes das áreas de seleção, remuneração, desenvolvimento, campo, folha de pagamentos e operação, os quais se reúnem duas vezes por semana para analisar estatísticas, investigar os motivos que levam à alta rotatividade e desenvolver projetos para atacar os principais problemas. O grupo já identificou desde questões básicas, como o atraso na entrega de uniformes e de vale-transporte (“o que desmotiva bastante o jovem no primeiro emprego”) até casos de líderes que tinham dificuldade para selecionar o pessoal (“desenvolvemos um guia completo para ajudar em aspectos como divulgação das vagas e realização de entrevistas”). Além das reuniões semanais do time, Márcia Baena entendeu que seria importante envolver a liderança e criou um encontro de melhores práticas. Uma vez por mês, os três melhores e os três piores coordenadores de operações (segundo os resultados de turnover do mês anterior) reúnem-se na matriz para uma conversa. “Cuidamos para que esse seja um momento de troca, porque o objetivo não é expor o funcionário, e sim promover o compartilhamento de experiências.”
O resultado
O quadro começou a melhorar entre 2013 e 2014, quando o turnover caiu 24%. Um ano depois, a redução foi de 39% e de outros 10% nos 12 meses seguintes. “No acumulado, temos uma queda de 59%, e nossa meta é ser referência em rotatividade no varejo alimentício”, afirma Márcia. Segundo ela, as reuniões mensais com os líderes foram fundamentais para o resultado. “A liderança entendeu seu papel nesse esforço. Aqueles com bons resultados apresentam suas estratégias, e quem teve um desempenho ruim divide suas dificuldades, recebe incentivo e conta com um padrinho de gente e gestão para estruturar o plano de redução da rotatividade. O gestor enxerga isso como um desafio”, diz Márcia. Para exemplificar, ela lembra o caso de um coordenador que teve o maior índice de turnover num mês e disse que voltaria numa próxima reunião com o menor indicador — o que de fato ocorreu. Outro caso foi o de João Cupertino, agora promovido a gerente para a Região Nordeste, depois de ter sido o melhor gestor em todos os meses ao longo de 2014. Ele recebeu o título informal de “embaixador Amarok”. E esse não foi um caso isolado de promoção. Ainda segundo a diretora de RH, o aproveitamento interno aumentou depois do programa. Em 2014, apenas metade dos gerentes de negócio vinha dos quadros da companhia. Agora o percentual é de 73%. “Conseguimos comprovar a eficácia do grupo de trocas entre a liderança e vamos seguir desenvolvendo esse trabalho”, diz Márcia.
Fonte: Exame
