Para expandir, tenha em mãos alguns ingredientes: um bom plano, uma execução assertiva e um sonho grande para dar o norte. Essa foi a receita do Burger King para crescer em alta velocidade.
Dava para crescer mais. Completando a marca de seis anos no Brasil e 100 restaurantes abertos, nós sabíamos que o Burger King tinha potencial de ir mais longe. Depois de ser adquirido no final de 2010 pelo Grupo 3G, foi em 2011 que a Burger King Company formou uma joint-venture com o fundo de investimentos Vinci Partners criando uma empresa praticamente nova: o Burger King Brasil.
Dessa combinação de visão e sonho grande, nasceu uma meta: ter 500 novos restaurantes em 5 anos. Se de 2004 a 2011 foram 108 franquias abertas, de 2011 a 2016, nós queríamos bater cinco vezes esse número. Era preciso, para isso, colocar o pé no acelerador, mas com uma estratégia de expansão bem planejada e focada na execução que garantisse um crescimento em alta velocidade, sem correr o risco de colisão. Os bastidores dessa estratégia, compartilho com você nesse texto.
Por que aquele mercado naquele momento?
Na época, nós enxergávamos uma oportunidade enorme no mercado de alimentação fora do lar. Para você entender o contexto, imagine que, em 2011, o Brasil tinha o mesmo índice de alimentação fora do lar que os Estados Unidos na década de 1970!
Alguns fatores econômicos e sociais como o aumento da participação das mulheres na economia, a dificuldade de mobilidade urbana e o número crescente de pessoas morando sozinhas nos levavam exatamente para esse ponto: as pessoas buscavam alimentação rápida, fora de casa e de qualidade.
Recomendo a você empreendedor que faça o mesmo para o seu negócio: analise seu mercado e veja o crescimento que você está projetando para a sua empresa. Identifique como seu sonho fala com a demanda que o mercado tem aí fora.
Um dos pontos-chave nesse período foram as pesquisas frequentes que fazíamos com o consumidor.
Nosso lema sempre foi: entender o que o consumidor espera é mais importante do que o você quer entregar para ele.
Dessas pesquisas, descobrimos uma coisa: as pessoas gostavam do nosso produto quando experimentavam, mas a maioria não ia aos restaurantes nem conhecia a marca. Precisávamos, antes de tudo, chegar até elas. Por isso desenhamos uma estratégia de comunicação direcionada para o público-chave, explicando quais eram nossos diferenciais de marca. Daí começamos a expandir o número de lojas para estar mais perto das pessoas e gerar algo importante: a conveniência.
Com essas duas informações nas mãos: um mercado em expansão e um potencial alto de consumo, partimos para a execução.
Éramos doze
Eu sempre digo: entenda seu negócio, veja o potencial de crescimento, mas tenha as pessoas certas ao seu lado. Em 2011, éramos doze pessoas conectadas por um sonho grande de fazer a empresa crescer. Em um exercício conjunto criamos a Visão, a Missão e os Valores que norteariam nossa jornada. Decidimos que deveria ser algo verdadeiro, comungado e vivido por todos. Então criamos nossos valores básicos: visão de dono, foco no cliente, ética, alegria, meritocracia e simplicidade. E a partir daí começamos a criar a empresa que sonhávamos.
Mesmo amparados pela companhia global, o BK Brasil em 2011 era como uma scale-up: os planos de crescimento eram audaciosos, a velocidade de expansão muito alta e nós teríamos que crescer nesse mesmo ritmo para liderar todas as mudanças.
Tivemos a oportunidade de visitar as empresas apoiadas pelos dois investidores, a Vinci e o Grupo 3G, extraindo elementos dessas culturas e adaptando o que funcionaria melhor no negócio de restaurantes. Por exemplo, um dos valores era a meritocracia: você é recompensado pelo que entrega e como entrega. O bônus sempre foi uma prática comum do Grupo 3G, mas como nós íamos traduzir isso para a ponta, para o time que trabalha diretamente no restaurante?
Decidimos, a partir daí, criar uma nova forma de remuneração dos gerentes de restaurantes. Enquanto um restaurante comum oferece 70% de salário fixo e 30% de comissão variável, nós fizemos o contrário: apenas 30% do salário é fixo e todo o resto é com base nos resultados alcançados por aquele restaurante. Assim, despertamos no gerente o senso de dono e o espírito empreendedor que fazem ele cuidar daquela unidade como se fosse dele, traduzindo isso também para todos os seus funcionários.
Levou algum tempo para que os gerentes vissem que aquilo era real: quanto mais o restaurante entregasse, mais ele ganhava. Mas os resultados, desde então, comprovam que o modelo está funcionando.
Três premissas para o sucesso, repetidas 500 vezes
Para ganhar velocidade sem nos perdermos na complexidade do projeto, começamos com três premissas.
Construir:
– no local correto;
– no tempo planejado;
– com o custo previsto.
1) No local correto
Nós precisávamos entender quais eram as características de um restaurante bem localizado. Por isso, compramos os dados dos 5.500 municípios brasileiros e começamos a estudar: classe social, número de trabalhadores, geradores de tráfego, escolas, postos de gasolina, shoppings, concorrência, fluxo de pedestre, fluxo de carros, quantas pessoas comiam fora de casa naquela região… Enfim, uma série de dados que poderiam ser cruzados para nos dar uma informação que evitaria o antigo:
– Acho que aqui é um bom lugar para abrir um restaurante.
Esse cruzamento nos ofereceu um mapa com as localizações mais propícias para a expansão e na sequência um recorte de localização que guiaria as decisões de investimento. E, com ele, poderíamos traçar o plano de crescimento por cidade e região.
2) No tempo planejado
Um dos grandes diferenciais do plano de expansão foi encarar que abrir um restaurante é um projeto, e como tal deve ser seriamente gerenciado, sem improvisos. Achamos um parceiro com ampla experiência em gerenciamento de grandes projetos que enxergou nosso potencial e resolveu investir na ferramenta para mapear todas as fases de abertura de um restaurante. Todas as fases, mesmo. Desde identificar o ponto, negociar a locação, assinar o contrato, conseguir as licenças, fazer os projetos, contratar as pessoas e treinar, até abrir e entregar as chaves para o responsável de Operações.
Ao todo, identificamos 1.000 fases que envolvem o projeto de abertura de um restaurante.
No começo, chegávamos a ter 100 dias de atraso entre a data planejada e o dia de inauguração de uma nova unidade. Com o tempo e essa visão de etapa a etapa, reduzimos esse atraso para 10 dias. Levamos uns 2 anos aprendendo e diminuindo a distância entre os prazos, e hoje podemos dizer que a aderência ao planejado é grande: mais de 90% dos restaurantes são abertos no tempo previsto.
Se você está em processo de expansão do seu negócio, recomendo que faça esse exercício: tenha uma equipe especializada em gestão de projetos e desenhe o fluxo total do que planeja fazer — incluindo todas as etapas possíveis — entre o dia que você decide abrir uma nova loja até o dia da inauguração. É natural que esse fluxo não saia completo logo de início. No nosso caso, levou três anos para entendermos quais eram todas as 1.000 fases e mais como estabelecer o benchmark para cada passo. Este será um processo vivo, que sempre se atualizará no tempo. Mas essa visão de considerar cada loja como um projeto o ajuda a ter mais controle sobre os prazos e recursos utilizados, identificando gargalos que podem atrasar a execução do plano, seja por prazo ou por custo.
3) Com o custo previsto
Outra mudança importante para dar velocidade à expansão foi internalizar trabalhos que até então eram feitos por empresas contratadas, como o gerenciamento da obra e a gestão dos projetos.
Quando começamos a abrir 100 restaurantes por ano, não dava mais para colocar a obra nas mãos de uma empresa de fora. Queríamos a visão de dono no processo. Assim, fizemos um acordo de sociedade com a empresa responsável, internalizamos a construção do restaurante. Essa mudança fez nosso custo cair drasticamente, aumentou o controle financeiro, a aderência aos prazos planejados e aumentou a qualidade de entrega dos restaurantes.
Se no começo o custo era 15% maior do que o planejado, nos últimos 3 anos, conseguimos chegar até a 5% abaixo do previsto.
Já a gestão dos projetos era liderada por uma empresa contratada, durante três anos. Foi em 2014 que aprendemos e decidimos criar uma área de Gestão de Projetos dentro da companhia, para olhar para a expansão de forma integrada e com maior controle.
Estratégia de crescimento
1) Começamos com lojas próprias
Até 2011, toda a rede do BK era formada por franquias. No novo plano, vimos que as lojas próprias nos dariam mais controle sob o ritmo de crescimento e o sucesso dos restaurantes. Assim, compramos de alguns dos nossos franqueados algumas unidades estratégicas que nos deram escala e conhecimento operacional e, ao mesmo tempo, começamos a abrir novos restaurantes próprios.
Essa era a estratégia principal até o início de 2016. Porém, quando a rede cresceu, ficou mais conhecida e ganhou maior competitividade, decidimos retomar também o modelo de franquias. Começamos a ver oportunidades em áreas onde não se justificava ter uma operação própria, por conta da distância e da eficiência operacional. Assim, procuramos bons empreendedores locais que conseguiam operar um número menor de restaurantes e fariam um trabalho regional melhor do que nós daqui de São Paulo.
Criamos um círculo virtuoso do negócio, e hoje nossos franqueados têm condições de negociação melhores do que em 2010 por conta do tamanho da rede, e conseguem expandir a marca do Burger King para cidades como Manaus, Palmas e Santarém que nós sozinhos teríamos maior dificuldade para operar.
Se você está exatamente nesse momento de decidir expandir por loja própria ou franquias, cabe uma reflexão: como ter velocidade de crescimento e controle operacional da marca que esta criando para o consumidor? Lógico que entra na equação o acesso ao capital para financiar a abertura de novas lojas.
Em algumas situações, faz mais sentido aumentar o ritmo de crescimento, financiando com capital próprio e abrindo lojas inteiramente suas para acelerar o conhecimento de marca. Em outras, você pode ter um mix de investimento alavancando com capital externo, sem diminuir seu controle. Há ainda a possibilidade de contar com franqueados que sejam seus braços e “sócios” no processo de crescimento.
2) Compramos dados para guiar as decisões
No início do projeto, fizemos um acordo: nenhuma decisão seria tomada sem o embasamento de dados. Das campanhas que colocamos no ar às decisões de produto, tudo teria o apoio de dados e pesquisas. Nenhuma decisão seria baseada no “feeling”.
Hoje, essas ferramentas de desenvolvimento de mercado são internalizadas pelo time de Business Intelligence e alguns institutos de pesquisa são contratados em casos específicos. Mas, independentemente da ferramenta, o mais importante é construir essa cultura, incentivar o time de inteligência de mercado a cruzar as variáveis antes de sair com a conclusão.
Ao lançarmos uma campanha publicitária, por exemplo, usamos sempre pesquisas com consumidores para medir o impacto de construção de marca e o potencial de vendas da campanha.
Assim, ao longo do tempo, esse volume de dados vai nos apresentando alguns padrões que podem ser replicados de um restaurante para outro, escalando o que deu certo e o que não deu.
3) Evoluímos para um modelo preditivo de vendas
Um desses padrões que encontramos é uma correlação dos dados demográficos, econômicos e geográficos com as vendas de uma unidade. Assim, quando queremos abrir um novo restaurante, imputamos os dados relativos àquela região, e esse modelo de inteligência de mercado nos dá uma previsão das vendas.
É claro que, em alguns casos, mesmo com esses dados, alguns restaurantes não se saem bem. Em outros casos, acontece exatamente o oposto: o restaurante começa a vender muito mais do que foi previsto. Nas duas situações, o plano de ação é o mesmo: cruzar as variáveis para entender, de um lado, o que não funcionou, e do outro, o que deu muito certo, retroalimentando o modelo.
Esse acúmulo de aprendizados vai tornando o modelo cada vez mais inteligente e preciso para ser usado de referência na construção de novos restaurantes.
Crescer em alta velocidade significa separar a Operação da Expansão
Quando você cresce muito rápido, tende a misturar operação com crescimento. Mas, você não pode atrapalhar a experiência do consumidor ou a gestão dos colaboradores porque está construindo novos restaurantes em paralelo.
É por isso que no BK, nós dividimos os dois times:
O time de Expansão, formado por cerca de 40 pessoas, está preocupado com a localização, o prazo da construção e quanto vai custar um novo restaurante. São essas as métricas de sucesso do trabalho deles. Já o time de Operações, que conta com 9 mil pessoas, está focado em entregar a melhor experiência para o consumidor depois que o restaurante abriu. São eles que gerenciam os colaboradores, a qualidade do serviço e o funcionamento das unidades.
A operação é o que paga o arroz e feijão hoje, enquanto a expansão está olhando para o que a empresa vai ser amanhã.
Enquanto o time de Operações tem como meta a lucratividade dos restaurantes em funcionamento, o time de expansão tem outros indicadores. Para eles, a meta não é só o número de restaurantes abertos neste ano, mas também a quantidade de unidades que estão em processo de construção para abrirem no ano seguinte — nos próximos seis meses ou um ano. Se você começa o ano com apenas 30 restaurantes em processo de abertura, mas sua meta é ter 50, você não vai cumprir o processo — escolher a melhor localização, maximizar os ganhos e otimizar os custos. Você vai olhar apenas para a velocidade de abertura, no menor tempo possível, o que pode estourar o orçamento previsto, ou pior, abrir unidades em regiões pouco promissoras.
Um restaurante de rua leva, em média, um ano para ser aberto. Assim, a meta de expansão está relacionada ao número de restaurantes em processo de abertura. Para abrir no ano que vem, você precisa começar a prospectar agora.
Mas, por que crescer nessa velocidade?
Quando olhamos para trás, não encontramos histórico de uma rede de fast-food que expandiu nessa velocidade aqui no Brasil. E isso aconteceu porque tínhamos um sonho grande claro que só seria alcançado por meio do crescimento.
1) Quando você ganha escala, tem maior poder de negociação
Nos primeiros restaurantes que abrimos em 2011, nós tínhamos que pagar para conquistar um ponto de venda, tanto para o shopping center, quanto para tirar o outro lojista de lá. Hoje, com o tamanho da marca, muitos shopping olham o Burger King como uma âncora e chegam até a pagar um pedaço da construção para ter um restaurante nosso lá.
Além disso, o poder de negociação com os fornecedores é muito maior. Lá no início, alguns diziam não ter interesse em fornecer para nós porque o volume era pequeno. Hoje, conseguimos negociar melhores preços porque compramos em escala. Essa é uma vantagem que se reflete no custo do produto e, consequentemente, na sua margem de lucro.
2) Se você acertar na proposta de valor, sua marca começa a crescer
Além do poder de barganha, você também passa a ser reconhecido em locais onde não era antes. Hoje, nós conseguimos abrir em cidades mais distantes porque o reconhecimento da marca Burger King já chegou lá.
Para mensurar o impacto da expansão no fortalecimento da nossa marca, usamos duas métricas:
Awareness (reconhecimento de marca) que significa: eu conheço o Burger King.
Preference (preferência de marca) que significa: entre todas as opções de fast-food, eu prefiro BK.
Em 2010, quando perguntávamos ao consumidor: você conhece o Burger King? Metade dizia que sim, porém outra metade nem nos conhecia. Hoje, essa mesma pesquisa gera um resultado bem maior: 95% conhecem o Burger King. Agora, o segundo passo é aumentar nossa taxa de preferência. Em São Paulo, para nosso público-chave já temos 25% da preferência e crescendo.
3) Crescimento rápido gera oportunidade para as pessoas
Se você tem pessoas boas com você, elas também querem cresce. Gente boa e com potencial nunca se acomoda. E se a empresa cresce, as pessoas crescem junto. Esse círculo virtuoso surge quando você tem espaço para promover aqueles que já estão dentro e abrir as portas para receber gente nova, disposta a construir o negócio com você.
Para nós, sair de 12 para 10 mil pessoas em cinco anos é reflexo de uma coisa: nossos valores e jeito de ser fazem as pessoas quererem trabalhar com a gente. Se não fosse isso, nunca teríamos reunido tanta gente em tão pouco tempo.
Quando me perguntam qual o segredo desse crescimento, minha resposta é que não tem segredo. O que fez a diferença foi ter, desde o ponto de partida, gente boa alinhada aos valores e perseguindo o mesmo sonho. Não sei se faríamos a mesma coisa se nossa equipe fosse desalinhada, mas meu palpite é que, sem esse time, nada disso seria possível.
Fonte: Endevor
