O visitante que dá uma volta pelo novo escritório da varejista online AMARO, localizado em um dos mais modernos edifícios envidraçados da avenida Paulista, em São Paulo, pode estranhar o que vê: telas espalhadas mostram o número de visitantes do site em tempo real, engenheiros trabalham em códigos de programação e profissionais de marketing analisam dados para realizar campanhas mais assertivas. Enquanto o departamento com as estilistas não se muda para o novo endereço, a primeira impressão é a de que a empresa poderia ser de qualquer outro ramo menos o de vender roupas femininas pela internet. “Em comparação com as outras empresas de moda, nós somos uma tech company”, afirma o CEO Dominique Oliver.
A AMARO, 22ª colocada no ranking Top Startups do LinkedIn, tem usado a tecnologia para captar novas tendências, desenhar peças, produzir e vender. É o caso clássico de startups que promovem a disrupção também em outros setores: com elas vêm a eliminação de intermediários, como revendedores ou representantes comerciais. “O varejo tradicional sempre foi realizado com muitas etapas até a venda do produto. Todos esses passos são lentos e caros”, diz Oliver.
Para se ter ideia da importância da tecnologia para a empresa, basta olhar como hoje está distribuído o headcount. A área de criação de moda equivale a 30% do tamanho das áreas somadas de engenharia e análise de dados. É graças a esse pessoal que a empresa também conseguiu chegar aos pontos físicos de maneira a melhorar a experiência de quem compra.
Atualmente, suas 15 lojas, chamadas de guide shops, funcionam como mostruários em que os artigos exibidos são diferentes entre uma loja e outra. A loja da rua Oscar Freire, em São Paulo, disponibiliza peças distintas do showroom do Barra Shopping, para ficar em um exemplo. Com os dados, foi possível descobrir que as mulheres cariocas compram muito menos roupas pretas. Sacadas como essas são essenciais na escolha de vitrines, araras e do sortimento de cada loja
Nas lojas, as clientes podem experimentar as roupas, mas a compra precisa ser feita online por meio de iPads ou iMacs, da Apple. Assim como a fabricante de eletrônicos, as lojas físicas da Amaro servem também como ponto de contato com o consumidor de uma maneira mais ampla, com aulas de ioga, palestras sobre temas que vão do feminismo à ciência de dados, passando por pequenas festas aos sábados com discotecagem de DJ’s.
Segundo Oliver, a Apple aparece mais como uma referência de marca e de identidade — e não de preço. “A nossa visão é democratizar a moda. Não estamos criando algo para a classe AAA”, ele diz. Para o CEO, o ponto de contato físico também oferece a oportunidade de funcionar quase que como um grande “outdoor de propaganda”. Muitas consumidoras entram no showroom, provam a roupa ou interagem com algum dos eventos para só depois realizar uma compra online.
A estratégia omnichannel da AMARO está intimamente associada com a transformação por qual passa o varejo em todo o mundo. Pesquisa recente da consultoria PwC com mais de 24 mil varejistas em 29 regiões do globo, incluindo o Brasil, mostra a dificuldade das empresas em atuar em diferentes canais. Quando perguntados sobre os principais desafios para colocar em prática uma experiência omnichannel, cerca de 30% dos respondentes dizem que a maior obstáculo fica por conta de um orçamento limitado. Outros 21% assumem que há muitos sistemas legados para serem mudados, enquanto outros 20% falam da dificuldade para integrar sistemas que já existem. “E aí reside a diferença para as startups: como elas partem do zero, sem amarras em modelos passados, a estratégia multicanal é um caminho natural a ser tomado”.
Também pesa uma mudança nos hábitos dos consumidores, sobretudo dos mais jovens. De acordo com estudo da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo, publicado em julho último, 75% dos brasileiros entre 16 e 22 anos afirmam realizar compras online. Dentre estes, as roupas, calçados e acessórios são os produtos mais comprados em e-commerces, com uma penetração de 76%. Comparativamente, 53% dizem comprar eletroeletrônicos, enquanto 34% responderam que costumam adquirir livros e revistas.
Para atender essa parcela de consumidores novos, exigentes e acostumados com a instantaneidade de serviços como Netflix e Uber, a AMARO também passou a oferecer uma logística de entrega rápida. Em alguns casos, o produto pode chegar em casa em até duas horas e meia; em outros, há a opção de fazer a retirada — ou até mesmo a devolução de um produto — em uma das guide shops. A ideia é que produtos anunciados pela manhã no Instagram da empresa, por exemplo, possam ser usados de noite para uma festa. “As nossas clientes valorizam muito a entrega rápida. Muitas vezes temos um compra de impulso, então quanto antes, melhor”, afirma o CEO.
Novos talentos
Com quase 400 funcionários, a empresa deve seguir contratando em diversas áreas — como os espaços previstos no novo escritório indicam. Segundo Oliver, a AMARO tem procurado cada vez mais profissionais hiperespecializados, como um designer criativo com experiência em animações em vídeo. “Muitas vezes levamos algum tempo para encontrar esse tipo de talento, que não é comum no Brasil”, ele diz.
Em termos de perfis, a startup quer pessoas com uma visão global e que não pensem que o Brasil “é o centro do mundo” — algo muito ligado ao passado de Dominique e de um de seus outros sócios, Lodovico Brioschi: ambos são suíços com experiência prévia em bancos de investimento. Outro fator decisivo para quem pretende se candidatar a novos cargos na empresa é demonstrar que é resiliente. “Estamos criando um futuro digital, e isso pode ser difícil e gerar muito atrito. Busco alguém que consiga trabalhar num projeto por dois anos sem parar.”
Fonte: LinkedIn
