A Internacional Meal Company (IMC) negocia a compra de pontos em postos de combustível para expandir a marca Frango Assado, o maior negócio da companhia. A empresa mapeou 1.040 postos no Estado de São Paulo e definiu 100 como pontos com maior potencial de crescimento. A empresa e os donos de parte destes postos estão em fase de negociação — há oito acordos em discussão hoje.
Paralelamente, a IMC começa a sondar interessados em algumas de suas marcas. São operações pequenas na carteira da empresa, como Brunella, Batata Inglesa e a colombiana J&C Delicia. O Valor apurou que um fundo local de investimento em franquias e uma rede de restaurantes brasileira sinalizaram interesse na Batata Inglesa e na Brunella.
A buscas de novos espaços em postos de gasolina e a venda de marcas fazem parte de um processo de retomada de expansão, com foco nos negócios que têm dado retorno à IMC. As 25 unidades do Frango Assado respondem por pouco mais da metade do lucro antes de juros, impostos, amortização e depreciação (Ebitda, na sigla em inglês) ao ano no país. A rede restaurantes Viena, negócio que cresce menos que a média do grupo (e está em fase de mudanças), representa só 6% do Ebtida.
“Calculamos que, em quatro anos, teremos cerca de 25 novos Frango Assado oriundos dessa negociação com donos dos postos”, diz Newton Maia, presidente da IMC. Equivale a dobrar a atual operação em número de pontos e requer investimento de cerca de R$ 200 milhões.
Em dezembro, a empresa tinha R$ 270 milhões em saldo de caixa (versus R$ 183 milhões um ano antes). Em março, a IMC confirmou a emissão de R$ 250 milhões em debêntures — houve demanda para mais R$ 750 milhões, mas a operação fechou em R$ 250 milhões. A receita líquida do grupo somou R$ 1,6 bilhão em 2018, com alta de 6% sobre o ano anterior.
O modelo em discussão com donos de postos prevê que a IMC adquira o fundo de comércio do ponto negociado, que reúne bens, como a estrutura física da loja, e feche um contrato de locação. São contratos longos, normalmente de 20 anos, e renováveis. “Se iniciássemos as inaugurações do zero, pelo modelo ‘greenfield’, os investimentos seriam maiores e o prazo de abertura também”, diz Maia. Ele calcula que por ponto serão investidos até R$ 10 milhões, considerando luvas (pagamento para garantir o contrato) e a montagem da unidade. As negociações atuais têm girado em R$ 8 milhões.
Em teleconferência com analistas, na semana passada, sobre os resultados do quatro trimestre, o comando da IMC ressaltou as medidas que está tomando para crescer com rentabilidade — após a companhia ter passado 2018 envolvida na negociação de uma fusão com a empresa de restaurantes corporativos Sapore. O possível negócio ocupou boa parte da agenda do comando da IMC, mas não se concretizou. Em dezembro, a maioria dos acionistas acabou contra a oferta da Sapore, o que aumenta agora o foco dos investidores na capacidade da atual gestão da IMC entregar resultados.
Como o Valor antecipou em fevereiro, a empresa ainda tem interesse na operação das lojas de conveniência dos postos da BR Distribuidora, que busca um sócio para o negócio. A IMC não comenta o assunto. Segundo fontes do setor, GPA, Carrefour e Lojas Americanas também disputam o contrato.
A IMC precisa voltar a expandir suas marcas, após passar os últimos dois anos num ritmo de inaugurações mais lento. A empresa chegou a ter quase 30 marcas e 400 lojas em sete países em 2014, reflexo de um ritmo acelerado de aquisições e aberturas. Mas percebeu que parte dos pontos não era rentável ou estava fora do foco do grupo.
Na época, a empresa ficou alavancada demais e a rentabilidade ficou abaixo do esperado. Maia entrou na IMC no começo de 2017 para reestruturar o negócio e tentar retomar o crescimento.
Hoje, o grupo tem 227 unidades em operação, de 15 marcas diferentes, no Brasil, Caribe e Estados Unidos. Dessas bandeiras, cinco são consideradas fundamentais para a carteira: Frango Assado, Olive Garden, Viena, Margaritaville e Landshark.
Em seu primeiro ano, o objetivo do novo comando foi melhorar a margem, afetada por problemas de eficiência. Em 2018, precisou tomar medidas para recuperar as vendas “mesmas lojas” — indicador que compara o desempenho de pontos em operação há mais de um ano. A margem Ebitda no país passou de 2,3% em 2016 para 5,4% no ano passado. As vendas “mesmas lojas”, que em 2016 caíram em todas as redes, hoje só no Viena ainda estariam patinando.
A operação da IMC em shoppings, onde estão as lojas do Viena, perdeu 2,4% em vendas em 2018. Com 88 unidades, a rede é um dos principais pontos de atenção do grupo hoje.
Neste ano, o comando da IMC projeta elevar a margem Ebitda para 10%. Para alcançar esse patamar, definiu um conjunto de ações, relativas à melhora da eficiência — e duas são cruciais.
A primeira é a criação de uma cozinha central, com unificação dessas áreas das redes Viena e Frango Assado, para reduzir custos. A unidade ficará em Louveira (SP), onde funciona a cozinha do Frango Assado. A integração já faz parte dos planos desde meados de 2017. Hoje a empresa diz que as estruturas devem estar unificadas até o fim do ano.
A segunda medida é a implementação do projeto “cozinha inteligente”, que vai equipar cada restaurante com um forno específico, capaz de reduzir o tempo de preparo e aumentar a padronização dos alimentos vendidos.
Na operação dos Estados Unidos, o plano é abrir três a quatro unidades das redes Margaritaville e Landshark, por ano, até 2023. Esse número pode chegar a seis ou sete ao ano, a depender do ritmo de fechamento dos acordos para instalação das lojas. Há 70 locais identificados para abertura com “prioridade máxima”. E desse total, 12 estão em negociação hoje.
Fonte: Valor Econômico
