Com pouco mais de duas décadas no Brasil, a rede Walmart vive sua maior reestruturação no País. Em outubro do ano passado, a companhia deu início a um processo de integração de marcas e do projeto de “transformar o conceito de hipermercados”. As mudanças, a partir de pesquisas com consumidores, começaram nas lojas Walmart, de Tamboré (SP), e Big, de Novo Hamburgo (RS) e Santa Felicidade (PR). Na mudança, a rede também anunciou que na região Sul as lojas Big serão convertidas para a bandeira Walmart, assim como as do Hiper Bompreço, na região Nordeste.
Na nova configuração, as lojas terão alterados iluminação, os equipamentos do salão de vendas, o tipo e organização dos sortimentos e os serviços. No total, serão investidos, nos próximos três anos, R$ 1 bilhão no processo de reinvenção que inclui uma forte mudança também na estratégia de investimentos em marketing.
Estudo recente da agência global de marketing de fidelização ICLP, do Collinson Group, com 756 consumidores brasileiros, mostrou que o Walmart é visto de forma mais positiva que seus concorrentes de varejo no Brasil, apesar da cadeia americana ter fechado 60 lojas no País ano passado. Mais de 51% dos entrevistados disseram que sentiam que o Walmart ofereceu produtos de “qualidade e valor consistentes”, um número substancialmente maior do que seus três principais rivais, com média de apenas 32%.
Em entrevista ao Meio & Mensagem, André Svartman, diretor-geral de marketing do Walmart, dá detalhes do novo momento da companhia e o impacto em sua estratégia de mídia. Além de comentar a vitória da Isobar para cuidar da conta digital da marca, antes nas mãos da DM9, que segue como a agência de marca do grupo. “Achamos que era o momento de o digital ganhar cara por si só”, afirma Svartman.
Meio & Mensagem – Quão representativo é o atual momento do Walmart no Brasil?
André Svartman – O Walmart está no Brasil há mais de 20 anos e, nos últimos anos, adquiriu grandes empresas de varejo regional como Big Hipermercados, Bompreço, Mercadorama e Maxxi. O que a empresa vivenciou nos últimos anos foi um grande processo de integração de varejo, logística e sistemas de abastecimento. O que temos agora é um cenário propício para começar a transição de marca. E esse processo não se baseia em mudar um logotipo, mas sim em oferecer algo diferente aos consumidores, o que inclui a reinvenção do nosso conceito de hipermercados.
M&M – O que o investimento recentemente anunciado vai contemplar e como ele será aplicado?
Svartman – Estamos investindo R$ 1 bilhão nos próximos três anos em um processo que inclui levar esse novo conceito de hipermercados ao Brasil. Nossa loja de Alphaville já é a primeira flagship, e também fizemos isso em Curitiba e Novo Hamburgo. No período de três anos faremos isso nos nossos 130 hipermercados pelo Brasil. É algo muito mais profundo que integrar marca, isso tem a ver com respeitar a identidade regional de cada uma das unidades adquiridas e fazer essa transição da melhor forma possível.
M&M – Como vocês definiram o futuro das marcas que compõem o grupo?
Svartman – Teremos uma marca só. Neste momento, muitas ações não fazem sentido. No ano passado, patrocinamos o BBB. Mas não faz sentido atuar em uma plataforma massificada se não temos presença em todas as praças como marca. Eu estou presente, mas com outras marcas. Qualquer patrocínio ou ação massificada não faz sentido na forma como está hoje. Agora, quando eu unifico isso, passo a ter várias possibilidades.
M&M – O que levou a empresa a abrir uma concorrência da conta digital cuja vencedora foi a Isobar?
Svartman – Estamos nos reinventando e, como em qualquer mudança, identificamos que era o momento de abrir uma concorrência no digital, uma coisa que não tinha sido feita até então. Há quatro anos, a parte digital veio junto com a DM9 que é nossa agência de marca e ali estava até então. Achamos que era o momento de o digital ganhar cara por si. Foi feita uma concorrência. Não é que escolhemos a Isobar. A DM9 também participou. Seguimos todos os processos e por várias razões a Isobar foi a vencedora. Mas não ocorreu algo do tipo brigamos com a DM9 e escolhemos a Isobar.
M&M – Dada a importância do digital em sua estratégia, qual será o reflexo disso nos investimentos?
Svartman – Vamos triplicar o investimento de digital comparando 2017 com 2016. O varejo tem uma dinâmica complexa no digital. No nosso caso, temos o Walmart.com, mas estamos falando da conta física, então é complexo. Quando definimos nossa estratégia, precisamos fazer isso de forma conjunta também com o pontocom. Não queremos competir Google words. A reflexão que fizemos ao iniciar todo esse trabalho foi: temos uma conta digital na mão e precisamos levá-la ao mercado.
M&M – Em meio a tal processo de reestruturação, o Walmart fechou um número relevante de lojas, qual o risco disso na percepção de marca?
Svartman – Somos extremamente cuidadosos em qualquer mudança que vamos fazer. Toda loja fechada nós indicamos lojas próximas e tomamos cuidado na comunicação. Tanto com o consumidor final quanto com os funcionários. Não identificamos que essa reestruturação tenha causado nenhum tipo de problema. Pelo menos isso nunca apareceu.
M&M – Como está definida a estratégia de mídia?
Svartman – Muita coisa regional, o que chamamos de trabalho de guerrilha. Muitos programas regionais de TV e rádio. Rádio tem sido uma mídia importante porque é necessário dizer o nome da marca. E também trabalhamos muito com outdoor que tem sido de extrema importância neste processo de mudanças. Temos um caso interessante porque Walmart é uma marca com um awareness muito forte. Apesar de não estarmos presente em alguns lugares como marca, ela é conhecida em função de todo o seu peso e representatividade. Todo esse processo de reestruturação envolve aproveitar essa fortaleza. Não estamos falando de uma marca nova, mas de um processo de unificação importante.
Fonte: Meio & Mensagem
