Há um ano, uma shopper numa loja da American Eagle iria ao PDV, passearia por uma seleção de tops e jeans, pegaria um par de peças para experimentar como look, esperaria por um caixa, pagaria e iria embora. Agora, um consumidor pode caminhar até um quiosque fora de algumas lojas selecionadas, escanear um código QR e coletar um look com estilo e tamanho perfeitos na loja dentro de uma hora. A varejista que tem foco em adolescentes também oferece retirada de produtos na calçada e está testando a entrega de produtos comprados online em “lockers”.
As mudanças são exemplos de como a pandemia forçou a indústria de varejo a se modernizar num ritmo alucinante.
“Estes são conceitos sobre os quais a indústria tem falado nos últimos dois ou três anos, mas eles estão ganhando escala num ritmo enorme”, afirma Craig Brommers, ex-marqueteiro da Gap que chegou à American Eagle como CMO no início deste ano. O marketing do varejo focará em compras rápidas e sem fricção para o resto do ano e se não mais.
Quando a pandemia chegou, em março, dezenas de varejistas foram pegos despreparados. Pouquíssimos estavam operacionalmente prontos para coisas como compre online e retire na calçada da loja – e distanciamento social era um conceito completamente alienígena. Mas lojistas logo perceberam que não tinham escolha a não ser ir encontrar os shoppers em qualquer lugar onde pudessem consegui-los, forçando-se a acelerar programas de delivery e a comercializar de novas formas. A Ulta Beauty anunciou planos de abrir mini lojas dentro das lojas do Target, dando acesso a um novo tráfego de pedestres. E marcas como Bloomingdale’s, Dolce & Gabbana e American Eagle focaram em eventos virtuais como forma de reforçar vendas. Redes como Walgreens introduziram programas de fidelidade e de retirada de produtos, enquanto o Walmart simplificou a forma como os níveis de estoque são ligados ao marketing.
“Você não pode empurrar o gênio de volta para a garrafa”, diz Ruth Bernstein, fundadora e CEO da Yard NYC, uma agência que trabalha com varejistas incluindo Kohl’s e Athleta. “Todos ouvimos sobre a aceleração do digital e como a mudança chegou tão rapidamente num período de tempo tão curto – você não retrocede nessa conveniência. Os consumidores foram apresentados a novos varejistas, eles mudaram seus hábitos – isso não vai desaparecer”, acrescenta.
As mudanças acontecem num momento em que as marcas experimentam uma montanha russa em tendências de vendas no varejo que os profissionais de marketing esperam que termine em alta. Depois de uma primavera terrível (no hemisfério norte) as vendas se recuperaram tanto que a Federação Nacional de Varejistas (dos EUA) previu aumento nas vendas do período de festas entre 3,6% e 5,2% para cerca de US$ 766 bilhões este ano.
Embora o número de shoppers que fizeram compras durante os cinco dias começando no Thanksgiving e terminando na Cyber Monday tenha caído para 186,4 milhões de 189,6 milhões, ano passado, muitos especialistas atribuem a mudança a um início antecipado das compras para o feriado e menos importância dada à Black Friday em si. Conforme o ano termina, varejistas estão preparando suas estratégias para virem com uma fórmula vencedora que tirem o melhor dos pivôs operacionais e de marketing em 2020.
“É essa a noção do novo varejo”, afirma Barbara Kahn, professora de marketing do centro Patty e Jay H. Barker, na Wharton School da Universidade da Pensilvânia, notando que os varejistas precisam começar a pensar sobre “as implicações do delivery na calçada”, uma vez que eles considerem “o que as pessoas querem na loja e o que elas vão buscar de carro”.
1. Os funcionários da loja do futuro
O papel de um empregado do varejo mudou drasticamente, incitando os funcionários a adaptar habilidades para se mover sem atrito entre as experiências em loja e online. Marcas de moda de renome, como a Dolce & Gabbana agora permitem que os consumidores agendem uma live de vendas com um consultor que pode levá-los a um tour em vídeo pela boutique, criar uma lista de compras e adquirir os itens. Alguns dos funcionários da Lowe são agora embaixadores do distanciamento social, assegurando que os shoppers estejam distantes o suficiente, enquanto empregados da Ulta treinam clientes a usar e interagir com o GlamLab, app da marca para testar virtualmente cosméticos. Enquanto a Bloomingdale’s também oferece agendamentos de compras virtuais, seus funcionários têm missão dupla, como hosts de eventos digitais que a marca agora produz. No passado, a Bloomingdale’s poderia receber 400 pessoas num evento a cada ano na flagship da 59th Street, em Nova York; o varejista mudou para 60 eventos virtuais nos últimos seis meses, de acordo com o CMO Frank Berman. Clientes interagem com designers e chefs, por meio de grupos de conversa. “[Com eventos nas lojas] você estava limitado à audiência que poderia ter com base em geografia, mas com os eventos virtuais, podemos abri-los aos clientes de todo o país e do mundo”, afirma Berman, notando que a Bloomingdale’s continuará com esses eventos após a pandemia. “A queda é muito baixa e aprendemos muito sobre conteúdo, o que mantém as pessoas engajadas e o tipo de audiência que escolhe participar”.
2. O social commerce está aqui para ficar
Unir entretenimento online ao e-commerce é algo que as marcas chinesas têm dominado há anos, mas a tendência só começou a ganhar os EUA na pandemia. A American Eagle, que como uma marca adolescente, atende consumidores mais jovens, tem tido sucesso com uma loja virtual que inaugurou no Snapchat para a temporada de festas. Nas primeiras cinco semanas, a loja gerou mais de 41 milhões de impressões de consumidores que encomendaram perto de US$ 2 milhões em vendas, de acordo com a Brommers. “Peles” frescas que enfatizam novos produtos e colaborações, como uma parceria em produto com o PS5, mantêm os shoppers voltando todas as semanas. “Isso me diz que o social commerce é algo de fato escalável e está aqui para ficar”, afirma Broomers, notando que a American Eagle continuará a explorar novas lojas com o Snap. “Estamos nos forçando, assim como ao Snap em alguma extensão, a elevar nosso jogo para entregar uma experiência imersiva melhor”.
3. Encontrando o consumidor onde ele quiser estar
Uma vez que os varejistas exploraram novas formas de entregar produtos – ao ter os clientes indo buscá-los fora das lojas, dentro de seus carros, de quiosques ou lockers dentro das lojas – eles estão pensando adiante sobre o que os shoppers vão querer comprar em pessoa e o que vão preferir ter entregue em casa. No início da pandemia, o Walgreens instituiu retiradas por drive-through e serviços na calçada. Uma vez que os clientes adquirem produtos em seus próprios termos “eles não vão querer se afastar disso”, afirma Stefanie Kruse, vice-presidente de comércio digital e omnichannel do Walgreens. Os marqueteiros também estão repensando o espaço de loja que faça mais sentido ao cliente que é o novo-adepto do digital. Executivos do Best Buy recentemente disseram, numa divulgação de resultados, que a rede mudará metade da metragem de algumas de suas lojas de espaços de compras para atendimento de pedidos online. “Ainda há uma necessidade incrível por lojas físicas – é onde você constrói uma relação entre uma marca e o consumidor, mas temos muitas delas e veremos uma redução desses números”, afirma Michael Brown, sócio na prática de consumo na Kearney, consultoria de estratégia e gestão. “Veremos uma mudança no papel da loja não apenas quanto ao ‘venha e compre de mim’ de hoje, mas será ‘venha, tenha uma experiência de marca, construa sua lista de compras, vamos conectar isso ao seu celular para que podemos entregar diretamente a você”. Experts também preveem um aumento nas parcerias entre marcas como forma de estratégia de marketing para construir awareness. O acordo Ulta-Target é um exemplo. É um loja-na-loja que o Target levará a 100 unidades no próximo ano, com mais centenas a caminho. O acordo deve aumentar o alcance da Ulta; e no início da pandemia as lojas do Target ficaram abertas por serem do varejo essencial. “Este é um ano em que pensar movimentos ousados e novas formas de ir ao encontro do consumidor onde ele estiver é o novo normal”, disse Shelley Haus, CMO de uma Ulta baseada em Illinois.
4. Ligando o marketing ao inventário
Profissionais de marketing vendendo itens sob demanda, como papel higiênico e outros essenciais, aprenderam no início do ano que um cliente insatisfeito é um cliente que se manifesta. Muitos varejistas sacudiram seu marketing para assegurar que estivesse mais bem conectado aos níveis de inventário de produtos para que não fizessem publicidade de algo que não estivesse disponível. Antes da Covid-19, o Walmart estava gastando muito em mídia de massa para convencer os shoppers a comprar itens de mercearia – mas pouco depois da pandemia, as lojas estavam desafiadas a dar conta dos pedidos no mesmo ritmo que estavam gerando demanda, contou Cynthia Kleinbaum Milner, vice-presidente de marketing para Walmart+ no Walmart numa conferência recente do AdAge. “Acabamos juntando mais os times – de marketing e operações – para identificar quando podemos gerar demanda para nossas lojas e quando segurar, para garantir que a experiência de consumo seja positiva”, afirmou ela. Haus, da Ulta, diz que suas lojas experimentaram algo parecido – em certo ponto, a demanda digital foi tão alta que estavam tendo problema em atender as expectativas dos clientes e teve de recolher o marketing e comunicação para poder cumprir os pedidos. Experts em varejo esperam que marcas experientes mantenham comunicação aberta entre o marketing e os níveis de inventário.
5. Flexibilidade com a mídia
Marcas passaram a melhor parte do ano explorando formas mais criativas de produzir anúncios rapidamente e adaptados ao novo ambiente. Elas precisam adaptar seus planos de mídia à nova realidade, chegando a acordos com arranjos mais flexíveis, mais do que se prender em compras de longo prazo. Em março, a Ulta desligou TV, rádio e mídia impressa e despejou seus dólares de marketing em streaming, digital e social media. “A capacidade de fazer mudanças como essa e nos prepararmos para que possamos fazer mudanças como essa para sempre é algo chave quando nossos times de mídia estão trabalhando com nossos parceiros de mídia”, afirma Haus, ressaltando que tal flexibilidade se estende à criação também. “Não vamos voltar aos pensamentos tradicionais sobre cronogramas e quem precisa estar onde para quê, quando pensamos sobre criativos. A quantia de criações e número de mudanças que temos de fazer num período curto de tempo para permanecer relevantes é um grande aprendizado e podemos fazer isso também”.
Fonte: Meio e Mensagem
