05/10/2015 às 05h00
Por Sue Shellenbarger | The Wall Street Journal
Nós ouvimos muitas conversas sobre a promoção da liderança no local de trabalho. Mas há poucas pessoas predispostas a ser seguidoras.
A consequência é que a maioria dos escritórios é habitada por líderes demais e seguidores de menos.
Agora, alguns empregadores começam a treinar funcionários para serem “seguidores” eficientes. Isso não significa ser um capacho ou um dócil carneirinho, mas assumir responsabilidade por metas compartilhadas, ser proativo e dizer aos líderes a verdade quando eles cometem erros.
Não é algo fácil de vender. Quando os consultores Marc e Samantha Hurwitz começaram a fazer programas de treinamento para seguidores em empresas, alguns chefes pediram a eles que não usassem a palavra “seguidor”, diz Samantha Hurwitz, autora junto com Marc do livro “Leadership Is Half the Story (algo como Liderança é metade da história, sem edição em português). Os empregadores, diz Marc Hurwitz, perguntam “Você não pode chamar de outra coisa, como ‘apoio ao líder’?” As pessoas que se veem como líderes podem ter problemas no trabalho em equipe.
Aventureiro e energético por natureza, David Donaldson diz que com frequência entrava em conflito com antigos chefes. Recentemente, ele também se chocou com um colega membro do conselho em uma organização filantrópica onde ele é voluntário.
“Quanto mais eu pressionava, ele pressionava de volta”, diz Donaldson.
Com o livro dos Hurwitz, Donaldson, que trabalha como líder prático da TidalShift Inc., firma de consultoria e treinamento de Toronto, diz que aprendeu que “às vezes é preciso recuar e deixar outra pessoa liderar”. Ele passou a apoiar mais as ideias de seu colega de conselho. Depois que eles pararam de se enfrentar, as reuniões do conselho ficaram mais suaves, diz ele. “É mais fácil realizar mais coisas.”
O papel de seguidor é difícil de ser adotado, dizem pesquisadores. No ambiente de trabalho americano, bons líderes são vistos como heróis. Os empregados imbuídos com o modelo de gestão de carreira do tipo “subir ou sair” frequentemente presumem que há algo de errado com eles se não desejarem ser líderes.
Mas ser um seguidor não significa ter uma fraqueza inata. Também vai além de pensar apenas em si próprio, um comportamento chamado “gestão própria”, que envolve a manipulação dos chefes para se beneficiar. Ser seguidor também não é a mesma coisa que participar de uma equipe pessoas que podem trabalhar bem em um grupo.
Seguir bem não significa desistir de agir nem apoiar todas as ideias do chefe.
Seguidores habilidosos são proativos e pensam de forma independente, notam e resolvem problemas, ajudam o chefe a atingir metas e fazem críticas ao alto escalão quando necessárias. “Assim como os líderes são responsáveis por extrair o melhor de seus seguidores, os seguidores são responsáveis por liberar o melhor de seus líderes”, diz Ira Chaleff, consultor e autor do livro “The Courageous Follower” (algo como O Seguidor corajoso, sem edição em português).
Tais habilidades são tão importantes que elas são uma exigência formal para empregados em alguns cargos de alto risco. Membros da tripulação de aviões são treinados a reagir se virem um piloto cometer um erro perigoso, por exemplo. A exigência entrou em vigor anos atrás nos Estados Unidos, depois que um piloto, preocupado em tentar resolver um problema no trem de pouso, ignorou os alertas da tripulação de que o combustível estava acabando e continuou a sobrevoar o aeroporto até o avião cair.
E a Comissão Conjunta, a principal organização de credenciamento de hospitais dos EUA, tem regras que exigem que os cirurgiões, que frequentemente têm personalidades dominantes, façam uma “pausa” antes de começar uma operação e peçam aos subordinados na equipe que verifiquem se o paciente está correto e se estão planejando a cirurgia exata na parte certa do corpo.
As regras têm como objetivo criar uma “cultura em que todos têm poder para falar”, diz uma porta-voz da comissão.
Critirar os superiores não é fácil. “Há o risco de eles matarem o mensageiro”, diz Robert Kelley, professor de comportamento organizacional da Universidade Carnagie Mellon e autor do livro “The Power of Followership” (algo como O Poder dos seguidores, sem edição em português). Ele inclui dicas para seguidores nos programas de treinamento corporativo que realiza sobre “como ser uma estrela no trabalho”. Sua pesquisa revela que a maioria dos bons líderes também foram excelentes seguidores no passado.
Quando Kelley pediu às equipes de empregados com alto potencial da produtora de energia Consol Energy Inc. que fizessem críticas amenas a um painel de executivos sêniores, muitos ficaram nervosos “e um pouco tímidos”, diz Michelle Buczkowski, gerente de recursos humanos da Consol na época. Mas os executivos ouviram as críticas, incluindo uma sugestão de que muito tempo era gasto aperfeiçoando relatórios internos para o alto escalão. O exercício levou a algumas mudanças positivas.
“Um componente essencial para ser um bom seguidor é fornecer críticas honestas e sinceras aos superiores, estando disposto a ir até o chefe e dizer: ‘Acho que estamos fazendo isso da forma errada’ ou ‘Pode haver um jeito melhor'”, diz Buczkowski.
Usar a linguagem diplomática pode ajudar. Se o chefe está na direção errada, um empregado pode dizer, “Ajude-me a entender como você vê isso”, convidando diplomaticamente o chefe a reconsiderar, diz Brent Uken, diretor da consultoria Ernst & Young de Atlanta, que leciona princípios para seguidores em sessões internas de treinamento.
Cerca de 70% a 90% de todo trabalho é feito por pessoas que desempenham o papel de seguidores, diz Kelley, citando vários estudos de agências estatais, equipes esportivas e empresas. Mas os seguidores ainda não chegam a ser estrelas no mundo corporativo americano. Apenas 362 livros disponíveis na Amazon têm seguidores como tema, enquanto quase 154 mil títulos examinam a liderança.
Mas o interesse no assunto tem aumentado.
O crescimento do uso das redes sociais, onde as pessoas frequentemente assumem o papel de seguidores para se unir a uma discussão ou obter informações, segundo Samantha Hurwitz, tem levado as pessoas a entender que “seguir é uma parte essencial de qualquer relação saudável e recíproca”.
Para os empregados que estão satisfeitos em serem bons soldados, a notícia é boa. Os funcionários da Sandia National Laboratories ganharam confiança depois de serem treinados por Kelley em habilidades para seguidores, diz Charlie Hanley, gerente sênior do laboratório de pesquisa da Sandia em Albuquerque. Um deles ficou feliz em saber, escreveu ele em um relatório mais tarde, que “é bom lutar para ser um excelente seguidor e que nem todo mundo tem que ser líder”.
Valor Econômico – SP
