26/07/2015 00h02
“Negócios funcionam como a natureza: quem sobrevive não é o mais forte nem o mais inteligente. É quem se adapta mais rápido.” A frase, de Jae Ho Lee, presidente da Ornatus, embasa a reação do empresário para lidar com as consequências da crise sobre seu grupo de franquias.
Na tentativa de evitar demissões, empresários, executivos e consultores explicam como conseguiram fazer de seus problemas uma solução, transformando “o limão numa limonada”, com alternativas como inovação, diversificação, busca de produtividade e corte de custos.
Ao ver que os potenciais investidores de franquias teriam menos recurso disponível, a Ornatus criou um modelo de lojas mais enxutas para as marcas de acessórios femininos Morana e Balonè.
“Hoje, há profissionais bem preparados que foram demitidos de grandes empresas e agora estão procurando investir em franquias. O que esse investidor tem gira em torno de R$ 100 mil”, diz.
Enquanto a loja de shopping exigia dos franqueados um investimento de aproximadamente R$ 500 mil, os novos formatos de unidades de rua abrangem R$ 200 mil, e os quiosques, em torno de R$ 100 mil, segundo Lee.
“O quiosque reduz muito o risco do negócio, pois, se não vai bem no local escolhido, pode ser desmontado e levado para outro ponto. É importante neste momento”, diz.
A primeira reação tomada por grande parte dos empresários foi o corte de custos, que já começa a gerar efeito em alguns casos, segundo Raul Corrêa da Silva, presidente da consultoria BDO.
A RV Ímola, empresa de logística de transporte de medicamentos, centralizou as compras feitas por suas 16 unidades no Brasil usando menos fornecedores para comprar volumes maiores, ou seja, com preços melhores, segundo Marcus Machado, vice-presidente operacional.
Entre outras medidas, renegociou aluguéis de galpões para conseguir contratos mais baratos e reformulou a malha de frete fazendo rotas mais inteligentes e elevando a ocupação dos veículos.
Também economizou água e energia, além de fazer um pente-fino nas compras de passagens para viagens corporativas. O resultado foi a queda de 30% nas despesas ligadas a tais ações, que representam 12% do custo total da empresa, segundo Machado.
Por que não fizeram antes? Segundo o executivo, é mais difícil aplicar tantos cortes em tempos de prosperidade.
PROCESSOS INCHADOS
Para Flávio Boan, sócio da consultoria Falconi, há vários motivos para que as empresas, em geral, posterguem corte de custos quando não há crise iminente.
“Toda empresa precisa investir para suportar níveis maiores de receita e atividade. Se o crescimento não vem, aqueles níveis de processos se tornam inchados. Em outros casos, havia ineficiências escondidas pelos bons resultados”, afirma.
Há cerca de 15 anos no Brasil, a Copa Airlines teve de ajustar, pela primeira vez, uma parte relevante de suas operações para elevar a ocupação das aeronaves.
As frequências de voos de origens como Porto Alegre, Campinas e Guarulhos foram reduzidas.
A solução para estancar a queda na demanda foi expandir o financiamento aos clientes. “Passamos de 5 para 10 vezes os parcelamentos”, diz Diógenes Toloni, gerente-geral da Copa no Brasil.
“No começo do ano, a ocupação dos voos caiu. Desceu para 60%, mas, depois das medidas, subiu para 85%.”
Também preocupados em reduzir a ociosidade que se desencadeou com a crise, as marcas de cosméticos Detagold e Belladonna se uniram há pouco mais de um mês.
“Não somos concorrentes diretos. A Belladonna é forte no Nordeste. A Detagold é mais Sudeste. Resolvemos juntar as produções para ter economia de custo de 20% nas produções”, diz Oreste Pagliusi, sócio da Detagold.
Segundo o empresário, a meta é ganhar escala para elevar o poder de negociação com os fornecedores.
AR-CONDICIONADO
O que eram problemas, as ineficiências, está sendo fortemente atacado, avalia Flávio Boan.
Ele cita o exemplo de redes de supermercados, em que o gasto com energia é muito relevante no total de despesas administrativas. Percebeu-se que manter melhor controle do ar-condicionado pode gerar economia significativa.
Outras ineficiências no varejo costumam estar associadas a perdas de produtos por validade vencida ou furtos.
“Quando a receita cai, esses índices de perda começam a ficar mais representativos no percentual da receita. A atenção para os índices de perda no varejo tem sido muito recorrente”, diz Boan.
A construção civil é outro setor que nos tempos de aquecimento dos anos recentes se dava o luxo de gastar mais do que era previsto no custo das obras. Com a atual demanda menor, os processos produtivos das obras estão sendo modificados.
1 – Limonada
O que fazer para driblar a crise
Junte Forças no mesmo Setor
Quem
Belladona e Degold, empresas de cosméticos.
O que fez
Para combater a queda na receita e o aumento da ociosidade, duas marcas de cosméticos não concorrentes se uniram para produzir e distribuir em conjunto.
Resultado
Obtiveram ganhos de escala com redução de 20% nos custos; reduziram a capacidade ociosa para 20%.
2 – Entenda o problema do cliente
Quem
Grupo Ornatus, dono das redes de franquias Morana e Balonè
O que fez
Criou modelo de franquia em unidades de rua, com custo menor, e mais flexível, com quiosques, que reduzem riscos, pois podem ser desmontados facilmente.
Resultado
franqueado cai de: R$ 500 mil em uma loja de shopping para R$ 200 mil em uma loja de rua e R$ 100 mil em um quiosque.
3 – Repense todos os processos
Quem
RV Ímola, empresa de logística de transporte de medicamentos.
O que fez
Centralizou as compras
Renegociou aluguéis
Otimizou a rota dos fretes
Reduziu água, energia e viagens corporativas
Resultado
Redução de 30% dos custos nessas áreas, que representam 12% do custo total da empresa.
4 – Flexibilize as formas de pagamento
Quem
Copa Airlines Brasil.
O que fez
Reduziu a frequência de voos. Passou a oferecer parcelamento em dez vezes pela primeira vez. Antes, o parcelamento era feito em no máximo cinco vezes.
Resultado
Taxa de ocupação subiu de 60% para 85%; parcelamento passou de menos de 80% para 84% das vendas, que subiram 10%.
Folha de S. Paulo – SP
